Nieuwsbrief Ontvang gratis de Gemeente.nu nieuwsbrief schrijf je in
columnist

2338 bekeken 2 reactieslaatste update:19 jan 2016

Samenwerken zonder verstikkend organogram

In menig bestuurskamer binnen de verschillende hoeken van ons publieke domein heerst er momenteel een sfeer waarin schaalvergroting hoog op de managementagenda staat. Een beetje zoals dat een aantal jaren geleden in de financiële wereld het geval was.

Eten of gegeten worden: jager of prooi? Dus iedereen heeft de lijstjes van potentiële partijen op z'n netvlies. En besteedt daar dan ook flink wat schaarse managementattentie aan. Om zo de weg vrij te banen voor een volgende schaalvergroting. Tot zo ver het goede nieuws ...

Gelukkig kunnen we wekelijks in het NRC de toegankelijke column lezen van managementgoeroe Ben Tiggelaar. Waarin hij gehakt maakt van fusies. Want volgens zijn analyse is slechts één op de zeven fusies succesvol. Eén op de zeven. Jawel! Bij die andere zes worden de vooraf zo bejubelde synergetische effecten gewoon niet of nauwelijks verzilverd ... En wegen de voordelen van schaalvergroting helemaal niet op tegen de nadelen van zo'n grote logge organisatie. Nog los van het energievretende fusieproces zélf.

Maar Tiggelaar gaat zelfs een stap verder: hij beweert dat schaalvergroting en concentratie vaak het slechtste in de mens naar boven haalt. En legt een rechtstreekse relatie tussen onvoldoende betrokkenheid en eigen belang en de kwaliteit van de dienstverlening. Maar wat veel erger is: omvangrijke bureaucratieën zijn in de regel een minder adequate voedingsbodem voor innovaties. To put it mildly. Terwijl dat nou net de driver moet zijn voor de toekomst van je tent!

Wonderlijk dus dat onze bestuurders de schaduwkant van het hoofdstuk fusies niet willen inzien. En dat terwijl er tegenwoordig zo veel nieuwe vormen zijn om wél effectief te kunnen samenwerken. Maar dan wel in een hele andere jas. Minder vanuit die traditionele hiërarchie. Met die bijbehorende fijnmazige controlemechanismen. Zonder dat verstikkende organogram. En de bijbehorende topdown sturing.

Hoe dan wel?
Veel meer vanuit horizontale samenwerking. Waarin zaken als netwerken en vertrouwen dominante blikvangers zijn. In samenwerking met ketenpartners die onderling complementair zijn. Om zo samen een dedicated vraagstuk beet te pakken. Gericht op dat gemeenschappelijke winnen natuurlijk. En een concreet resultaat. Middels programmamanagement en proceseigenaren kun je daar ook heel adequaat op sturen. Zonder macht. En hoeft dat dus helemaal geen vrijblijvend feestje te worden zoals vaak wordt gedacht.

Zweverige prietpraat?
Theoretisch gezwets? Dacht het niet. Kijk maar eens naar voorbeelden als PPS support (samenwerkingsverband om de opgedane PPS knowhow van Rijkswaterstaat en Rijksgebouwendienst te verbreden naar lagere overheden, zorg en onderwijs), Holland Financial Centre (samenwerkingsverband van zowel publieke als private partijen gericht op creëren van doorbraken in de financiële sector) of Verkeersonderneming Rotterdam (samenwerking van Gemeente Rotterdam, Rijkswaterstaat en Havenbedrijf gericht op verbeteren van de mobiliteit in Rijnmond). Of succes van het Samenwerkingsverband Noord Nederland (gericht op de economische krachtenbundeling van de drie noordelijke provincies). Waarin met partijen doorbraken worden geforceerd om zo nieuwe waardes te creëren.

Kan me dus voorstellen dat onze bestuurders zich nog eens bedenken. Zich achter het bekende oor krabben. Want voor het hoofdstuk concentratie en schaalvergroting geldt wel: 'als je doet wat je deed, dan krijg je wat je altijd al kreeg'. Kort en goed: wil je dus niet het risico lopen om maar minder dan 20% kans te hebben op succes als gevolg van zo'n klassiek fusieproces? Probeer dan eens een alternatieve samenwerkingsvorm. Want ze zijn er écht!

2 reacties

  • Dr. Wilke

    Dag Dirk-Jan,
    Ik kan je boodschap in je blog goed volgen. Voor mij geldt de vraag steeds weer: voor welk vraagstuk is fusie de oplossing en moet je dus wel fuseren? UIt onderzoek en uit mijn eigen praktijk (begeleiding van fusie en samenwerkingstrajecten tussen en in organisaties) zie je dat fusies vaak niet lukken omdat de echte motieven en de 'pijnpunten' niet 'op tafel' liggen. Belangrijk is dat dit overigens niet alleen geldt voor fusies maar ook voor samenwerking. Samenwerking tussen organisaties is vreselijk lastig als er niet gewerkt wordt aan openheid/ vertrouwen en dat er zaken zijn die onbespreekbaar zijn (en daarmee soms heel groot worden). In mijn optiek is samenwerking net zo lastig en ingewikkeld als fusies en is de kans op beperkt succes (ook daar) net zo groot. OOk bij samenwerking zie je dat er in 'verstikkende' structuren gedacht wordt. Intentieverklaringen en procedures vormen daar ook een belangrijk deel van de werkelijkheid en bewerkstelligen dat het gesprek over verwachtingen, over twijfels, risico's, benodigde openheid en relaties niet aan de orde komt. Dit is wat jij wellicht 'zweverige prietpraat' noemt.
    Dank nog voor je inspiratie.
    Met vriendelijke groeten, dr. Marieke Wilke (0-24 Research & Organization Development)

  • D-J de Bruijn

    Dank Marieke voor je reactie. Het is mijn ervaring dat als je met voldoende leiderschap kijkt naar het gemeenschappelijke (hogere) doel, dat dan discussies over structuur, macht en zo verdampen. Maar dat betekent wel dat je met elkaar geinspireerd moet zijn en wil gaan voor dat doel. En je beseffen dat die synergie alleen verzilverd wordt als je het echt samen doet. In de sfeer: wil je snel, ga dan alleen, maar wil je ver, ga dan samen!

Of registreer je om te kunnen reageren.