Stappenplan voor een regisserende gemeente
10-03 2011 | 08:17 | Door: Piet van Mourik
Efficiënt, effectief en democratisch. Hoe pak je deze voordelen van een regisserende gemeente?
- VISIE - Piet van Mourik
Regisserende gemeenten versterken de democratie. Daar komt bij dat er een 21e eeuwse gemeenten ontstaan met een kleine hoogwaardige organisatie die snel, pro-actief, wendbaar... en bovenal efficiënt en uiterst effectief werken voor en met hun inwoners.
Het belangrijkste thema: alles uitbesteden dat de markt beter kan. En dat is heel wat. Een ander - steeds belangrijker - thema is hoe samen met partners kan worden gekomen tot meer betrokkenheid van burgers. Dit om de almaar groeiende kloof tussen verwachtingen van inwoners en de prestaties die de gemeente aan ze levert te dichten.
Als deze twee sporen tegelijkertijd worden ingevuld, leidt dit tot een besparing bij gemeenten van wel 30 procent op de huidige begroting. Daarmee overtreft dit elke bezuiniging die nu op de rol staat bij gemeenten.
Lastenverzwaring
Ook worden tekorten in gemeenteland vaak “opgelost” door lastenverzwaring. Ook dat draagt bij aan de genoemde kloof. Niet alleen parkeren in Nederlandse steden wordt gemiddeld 20 procent duurder en blijven de OZB-lasten bij dalende huizenprijzen stijgen. Ook de staat van de openbare ruimte gaat achteruit en “verdwijnen” openbare voorzieningen. De burger moet steeds meer betalen voor minder!
Als je de twee hiervoor genoemde sporen – uitbesteden en netwerkregie - consequent doorvoert in de gemeentelijke bedrijfsvoering is dat volgens onze stichting helemaal niet nodig! Integendeel.
Projecten
Of het nu regisseren van verbeteren van de werkwijze van politiek en bestuur betreft, of de bijbehorende complexe organisatieverandering, of de samenwerking met burgers of uitbesteden, het blijft van belang de weg er naar toe secuur te bewandelen. Niet volgens de geijkte wegen zoals we dat kennen van traditioneel projectmanagement.
Het gaat hier om de regie van het totstandkomingproces. Dit heeft weliswaar kenmerken van projectmanagement maar het draait om een strak gepland proces van draagvlak, motivatie en besluitvorming.
Dit klinkt tegenstrijdig, maar juist in onze aanpak is dat niet zo. Bij het leiden van dit proces spelen wij vaak tegelijk de rol van regisseur, choreograaf en dirigent. De aanpak is gericht op het snel tot stand komen van concrete resultaten met behulp van de kenmerken van ons 'poldermodel'. Zo wordt voorkomen dat alleen maar wordt doorgepraat zonder besluiten te nemen. Dit dreigt vooral als binnen een gemeente, hetzij in de samenleving hetzij in de organisatie, belangenvertegenwoordigers op cruciale posities zitten.
Processen
Feitelijk doorlopen we twee processen. Eerst de beleidskeuzen. Daarna de implementatie daarvan. In beide is de aanpak vrijwel identiek. Geen spoorboekje maar de hoofdstations met aan- en vertrektijden liggen wel vast.
Stap één is 'Verkennen'. Hier wordt nagedacht en in kaart gebracht welke complicerende factoren en bijbehorende onzekerheden zich voordoen. Er wordt gewerkt vanuit een visie die een aantal jaren verder ligt. Gedacht moet worden aan de technisch-inhoudelijke-, netwerk-, bestuurlijke-, maatschappelijke- en organisatorische complexiteit.
Vervolgens worden de randvoorwaarden in kaart gebracht waarbinnen de veranderingen tot stand gaan worden gebracht. Dat zijn de inhoudelijke-, organisatorische- en politieke randvoorwaarden. Zo kan je bijvoorbeeld bij de voorbereiding tot bescherming van een kwetsbaar gebied oplopen tegen oude Provinciale afspraken rondom 'rode bouw-contouren'. Altijd geldt 'hoe ingewikkelder hoe meer voorbereiding'.
Op basis van deze stap neemt het verantwoordelijke orgaan – in de meeste gevallen de gemeenteraad – een beslissing om al dan niet door te gaan.
Stap 2
Stap twee is het daadwerkelijk initiatief. Hier begint het echte werk. De omgeving wordt actief betrokken om het noodzakelijke draagvlak te realiseren. Zonder draagvlak van de betrokkenen is elk beleidstraject gedoemd te mislukken. Concreet betekent dit van gedachte wisselen met de belanghebbenden over de te kiezen aanpak. Ook is het zeker zo belangrijk dat de procesregisseur zorgt dat de zij over elkaars overtuigingen en meningen worden geïnformeerd.
Ook hier volop aandachtspunten zoals rol van de gemeente, rol betrokkenen en hun belangen, analyse van het risico, de samenstelling van de procesorganisatie, intenties, afspraken, relatie met andere beleidsprojecten, vastleggen verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden en last but not least de planning.
Niet vergeten mag worden dat de randvoorwaarden voor alle betrokkenen gedurende het gehele beleidsproces compleet helder zijn. Zo niet dan bestaat de kans dat oplossingen worden gezocht die buiten het kader vallen. Zonde van de tijd en bron van veel frustraties. Afsluiten van deze fase door het hoogst verantwoordelijke bestuursorgaan is ook hier zeer gewenst en feitelijk noodzakelijk. Niet alleen om helderheid te scheppen voor de betrokkenen. Ook om de bestuursorganen aan de gekozen richting 'te binden'.
Stap 3
Stap drie richt zich op de gemeenschappelijke oplossing. Natuurlijk zijn er tegengestelde belangen en deze kunnen lastig zijn. Het gaat er nu om dat de betrokkenen vanuit hun verschillende belangen inzien dat de te selecteren oplossing de meest haalbare is en voor de eigen organisatie meer voor- dan nadelen biedt. De procesregisseur gaat aan de slag via het afstemmen van belevingen, het definiëren en verhelderen van het probleem en het verhelderen van de verschillende alternatieven.
Zullen alle betrokkenen (zoals andere overheden, bedrijven, actiegroepen etc. maar ook andere afdelingen, sectoren, diensten) de beslissingen in hun beleid opnemen of aan hun achterban dan wel medewerkers uitdragen?
De kwaliteit van de toepassing van deze drie stappen is bepalend voor de mate van positief resultaat en dus antwoord op deze vraag... Maar we zijn er nog niet.
Gevolgen
Om tot een voor alle partijen gedragen richting te komen is het nodig dat deze inzicht in de gevolgen van het voorgenomen besluit hebben, hoe de verdere procedure in elkaar zit, hoe de verantwoordelijkheden voor het vervolg zijn, of er intern draagvlak is, welke speelruimte er nog overblijft en of er externe belemmeringen zijn. Immers, als betrokkenen niet in beweging komen is het proces mislukt.
De procesregisseur legt de zaak via enkele
scenario’s voor aan het college en deze aan de gemeenteraad. Deze nemen al dan
niet een principe besluit over de te kiezen richting. Hier kunnen zich
eventueel verschuivingen in het gestelde kader voordoen. Daarna komt er soms
nog een officiële laatste reactieronde door de belanghebbenden. Dan neemt het
bevoegde orgaan het definitieve besluit.
Of het nu projectontwikkelaars, buurtbewoners, zorgverzekeraars, scholen of ambtenaren bij de verandering betrokken zijn, één ding geldt altijd: Ze willen helderheid, duidelijkheid en veiligheid op langere termijn. En nu kan de implementatie starten. Deze volgt hetzelfde proces maar dan met concrete SMART stappen.
Tot slot
We hebben de afgelopen jaren geleerd dat de werkwijze en aanpak van de procesregisseur van doorslaggevend belang is. De noodzaak tot voortdurende risico-analyse blijft lopende het totale proces actueel. Van de procesmanager vraagt dat een continue aandacht voor veranderingen in de omgeving die mogelijke risico’s kunnen vormen. Denk dan om politieke gevoeligheden, verschuivende belangen, bijgestelde randvoorwaarden etc.
De procesregisseur moet de vaardigheid hebben om voortdurend vooruit te zien en terug te kijken. Denk dan aan voortdurende vragen over “wat waren de randvoorwaarden?”, “wat zijn de procedurele afspraken?”, “welke beslissingen zijn al eerder genomen?”, “welke gevoeligheden uit het verleden moet rekening mee worden gehouden?” Etcetera.
Wellicht het allerbelangrijkste is een voortdurende verslaglegging van alle correspondentie via het aan te leggen 'logboek'. Zorgvuldige verslaglegging en dossiervorming is niet alleen nodig bij verantwoording en overdracht maar vooral voor het voortdurend kunnen scheppen van duidelijkheid. Dit komt ook van pas bij eventuele bezwaar- en beroepsprocedures.
Winst en verlies
Inzicht in winst en verlies. In plaats van verdoezelen is het nodig dat de minder prettige kanten van een besluit volledig worden uitgelicht en geaccentueerd. Door deze helder in een vroeg stadium op tafel te hebben kan worden voorkomen dat relaties op lange termijn worden verstoord, zodat betrokkenheid behouden blijft.
Verantwoordelijkheid nemen is de laatste
vaardigheid die hier genoemd wordt. Als geen overeenstemming wordt gehaald, dan
wordt volgens de afgesproken weg door de procesregisseur een beslissing uitgelokt
van het hoogst bevoegde orgaan.
Eerder verschenen over regiegemeenten:
+
- 04-02-2011
- Regiegemeenten 'laten het los' »
- 21-01-2011
- ‘Schaalvergroting hindert regiegemeenten’ »
- 10-01-2011
- Regiegemeente doet meer dan uitbesteden »
Reacties (1)
Henk Albeda | 13-05-2011 | 13:36
Doelen stellen (wat) en doelen bereiken (hoe). Dus de volgorde "efficiënt > effectief" toch maar -ter voorkoming van een ongewenst imago van "managementpraat"- omdraaien?
Ik heb een klacht over deze reactie »