Minder controleren: hoe doe je dat?
27-01 2012 | 09:08 | Door: Hans Doorenspleet
Over de zin en de onzin van de strijd tussen vertrouwen en controle.
- COLUMN - Hans Doorenspleet
De laatste tijd is er veel aandacht voor het fenomeen controle. Op twee heel verschillende manieren:
1) De roep om meer controle:
Deze roep komt vooral vanuit politiek en management. Het is een bijna volautomatische reactie van politici en managers op het moment dat er iets fout is gegaan. Dit wordt gevoed door de illusie van maakbaarheid:
Een wereld creëren waarin geen fouten meer gemaakt worden en toezichthouders alles dat ze zouden moeten ontdekken ook (op tijd) in de gaten hebben en vervolgens ook nog adequaat optreden
2) De roep om vertrouwen i.p.v. controle.
De roep om ruimte voor de professional. De gedachte dat het drastisch anders moet en daarmee alles ingezet moet worden op vertrouwen omdat controle te veel is doorgeslagen. Je ziet dit veel in publicaties en in de social media. Dit wordt veroorzaakt een andere illusie:
Dat als je iets dat niet werkt op z’n kop zet, precies het tegengestelde doet van hoe het nu is, het allemaal wel weer goed komt. Alsof doorschieten van het ene uiterste naar het andere in het verleden ooit goede resultaten heeft gehad.
Het is bijzonder dat twee zo tegengestelde krachten bezig zijn met het fenomeen controle. Maar het is niet verrassend, omdat aan controle voor en nadelen zitten. En die vallen in een periode van onzekerheid, verandering, zoeken, of te wel crisis, extra op. De ene roep wil gebruik maken van de voordelen, de andere wil afscheid nemen van de nadelen.
Onzin
Ze hebben allebei ongelijk, wat ik wil verduidelijken met een praktijkvoorbeeld:
Ik werkte als interim manager op een bank waar het proces van kredietverlening niet op het gewenste kwaliteitsniveau was. De commerciële mensen hadden te weinig kennis en kunde, hadden niet de juiste houding tegenover zorgvuldige kredietverlening of waren gemakzuchtig.
Om de kwaliteit toch op niveau te brengen, werden er meer kredietbeoordelaars in huis gehaald. Die moesten enerzijds met de stofkam door financieringen gaan, maar ook hun bevindingen goed moesten doorspreken met de commerciële mensen, zodat die daar wat van zouden leren. Daardoor zou de kwaliteit van hun werk verbeteren.
Op enig moment werd ook nog een toets uitgevoerd op posten die niet door beoordelaars waren bekeken. De resultaten waren bedroevend, waarna besloten werd voortaan alle posten door de beoordeling te laten lopen (100% controle).
Na verloop van tijd bleek, dat de kwaliteit van de aanvragen die aangeleverd waren, eerder slechter was geworden dan beter. Natuurlijk voldeden alle financieringen die verstrekt waren uiteindelijk aan alle kwaliteitseisen, maar dit was te danken aan de beoordelaars.
Gevaar
Het vangnet was zo stevig geworden dat men was gaan vertrouwen op dit vangnet: in feite waren de beoordelaars verantwoordelijk voor de kwaliteit geworden en daarmee geen kwaliteitscontroleurs, maar onderdeel van het proces!
Hieruit blijkt wel dat controle met mate moet worden ingezet, omdat het anders een onderdeel van het proces wordt. Het proces wordt dan echter op een veel duurdere manier uitgevoerd dan de bedoeling en nodig is, omdat fouten en slordigheden er gewoon in kunnen blijven zitten, omdat die door een ander wel hersteld worden.
Toets verantwoordelijkheid
We hebben deze situatie weten op te lossen door veel meer te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Niet vrijblijvend, maar getoetst. Het proces van leren en ontwikkelen werd gemonitord. We gingen meten op het aantal keren dat een post direct kwalitatief werd goedgekeurd. We gingen meten op het aantal keren dat een post ter verbetering werd teruggegeven (en we gingen veel sneller posten direct terugsturen als ze niet aan de eisen voldeden).
De cijfers werden openbaar getoond. Daarnaast werden medewerkers die geen of onvoldoende verbetering vertoonden, aangesproken door hun baas, teneinde te zoeken naar de oorzaak hiervan. De mensen die groeiden, kregen weer meer bevoegdheden om zelf te beslissen. De kwaliteit van het werk ging met sprongen vooruit, het aantal beoordelaars kon fors worden verminderd.
Met minder ‘controle’ bereikten we dus hogere kwaliteit tegen lagere kosten.
De lessen:
· Meet kwaliteit (kwaliteit heeft veel invalshoeken: door die te uit elkaar te trekken, wordt meetbaarheid makkelijker: denk aan volledigheid, tijdigheid, accuratesse etc.)
· Stimuleer ontwikkeling maar dwing het ook af
· Ga op zoek naar de oorzaken van gebrek aan verbetering
· Geef verantwoordelijkheid maar voorkom vrijblijvendheid
· Controle is een geweldig waardevol maar ook kwetsbaar instrument, dat met beleid ingezet moet worden
· Je kunt controle niet vervangen door verantwoordelijkheid. Controle (met mate) kan de verantwoordelijkheid versterken.
· Je moet niet alles willen meten. Maar meten (met mate) kan de vrijblijvendheid buiten de deur houden.
Eerder verschenen columns van Hans Doorenspleet:
+
- 07-12-2011
- Het Nieuwe Werken: doe het niet! »
- 14-10-2011
- Gemeente 2.0, 3.0 of 4.0? »
- 27-09-2011
- Gemeenten veranderen op dezelfde manier »
- 09-09-2011
- Vijf tips voor een geweldige organisatie »
Reacties (3)
Eric Westland | 14-02-2012 | 17:17
Uit het gegeven voorbeeld blijkt dat controle moet leiden tot aanspreken op verantwoordelijkheid en gedrag. Door de medewerker eigenaar te maken van het probleem en hem bij te staan in het verbeterproces zie je de kwaliteit van het geleverde werk met sprongen toenemen. Om controle te verminderen is het o.a.belangrijk om eenduidige (en eenvoudige) werkprocessen te hebben en te laten gebruiken zodat de medewerker hier minder omheen kan werken.
Ik heb een klacht over deze reactie »Handhaving in de hand werken | 12-02-2012 | 23:28
Ach, er bestaat ook nog zo iets als handhaving in de hand werken. Typerend voorbeeld zijn de opgetrokken regels van de gemeente Ridderkerk. In de hand gewerkte handhaving, volstrekt opjagend gedrag en puberaal opgefokte maatregelen om burgers het harnas in te jagen. Bezem door de coördinatie en terug naar de tijden van weleer. Toen verliep het goed.
Ik heb een klacht over deze reactie »Henk Duijn, arbeids- en organisatiepsycholoog | 02-02-2012 | 18:58
Een prima artikel waaraan ik het volgende zou willen toevoegen:
Ik heb een klacht over deze reactie »1. De ontwikkeling van het profiel van medewerkers moet gelijke tred houden met de eisen aan de zich ontwikkelende functie;
2. Leidinggevenden moeten als coach kunnen optreden en betrokkenheid tonen bij het primaire proces (daar gebeurt het);
3. Belangrijk is om aan concrete bevoegdheden ook concrete verantwoordelijkheden te koppelen.