Mislukken projecten komt niet door ict
12-08 2010 | 08:34 | Door: Ed van Doorn en Roy Broekens
De techniek krijgt vaak de schuld als projecten falen. Toch ligt dit falen meestal niet aan de ict, maar aan het projectplan.
- VISIE -
Aan gemeenten wordt door het Rijk een groot aantal vernieuwingen opgelegd en daar bovenop komen de aangekondigde bezuinigingen. Dit legt een zware druk op de ambtenaren en de beschikbare financiële middelen.
Vaak worden deze vernieuwingen projectmatig gerealiseerd. Om grip te houden op deze projecten en rust in de organisatie te bewaren is een integraal en praktisch stuurbaar plan een noodzaak.
Als gevolg van de NUP doelstelling 'verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven' moeten nog meer diensten en producten digitaal aangeboden worden, moet gebruik gemaakt worden van basisregistraties en generieke e-componenten, wordt inbreng verwacht in voorbeeldprojecten, moet de houding van de ambtenaren klantgericht worden en moet de organisatiestructuur aangepast worden.
Bezuinigen
Ook moet er meer worden gedaan met minder geld vanwege de aangekondigde overheidsbezuiningen. En dit allemaal terwijl er al eigen vernieuwingen waren gestart, beloofd tijdens de gemeenteraadsverkiezingen, voor de lokale burgers en bedrijven. Vanzelfsprekend moet de winkel open blijven tijdens deze immense verbouwing en moet deze binnen een korte tijdsperiode worden gerealiseerd.
In de pers is al veel geschreven over de vele grote overheidsprojecten die mislukken. Weggegooid belastinggeld en imagoschade zijn de gevolgen van deze mislukkingen.
Er zijn ook in ruime mate rapporten en artikelen gepubliceerd die de oorzaken van het mislukken van projecten analyseerden en oplossingen voorstellen. Voorbeelden hiervan zijn: het rapport van de Algemene Rekenkamer "Lessen uit ict-projecten bij de overheid"en de Gateway-review van Doctors van Leeuwen en het rapport van de Rekenkamer Rotterdam "Foutmelding in beeld".
Geen evenwicht
De belangrijkste oorzaak van het mislukken van innovatieve projecten die de Algemene Rekenkamer constateert is dat er bij de te ambitieuze en te complexe overheidsprojecten geen balans is tussen ambitie, beschikbare mensen, middelen en tijd.
De Gateway-review van de NUP signaleert ongenuanceerd ondermeer een programmaorganisatie die onvoldoende besluitkracht heeft, het ontbreken van samenhang van de verschillende projecten -waardoor geen beheersing van deze samenhang mogelijk is - en onvoldoende capaciteit voor de ondersteuning van de implementatie.De Rekenkamer Rotterdam stelt in haar rapport dat bij het college te weinig besef is van ict als kritische succesfactor (PDF) voor het realiseren van gemeentelijke beleidsdoelstellingen, dat er geen goede uitvoering is van het beleid en van de projecten door het ontbreken van een goede governancestructuur en het niet of onvoldoende goed toepassen van projectmanagement methodieken.
Acceptatie
Deze bevindingen zijn herkenbaar. Wat echter in deze publicaties wordt gemist is het gebrek aan aandacht voor de beoogde en de, onvermijdbare, niet-beoogde veranderingen door de implementatie van innovaties. Terwijl acceptatie van deze veranderingen door de betrokkenen cruciaal is voor het succes van de projecten.
Een essentiële, externe of interne, verandering is een cultuurverandering. Om goed zicht te houden op deze veranderaspecten en deze te kunnen plaatsen in een samenhangend geheel van de resultaten van alle lopende, en nog te starten, projecten is een integraal plan noodzakelijk.
Plan
Een integraal plan is noodzakelijk omdat het een voorwaarde is voor verbetering van de voorspelbaarheid van de beoogde verandering. Strategisch portfoliomanagement en risicomanagement zijn de instrumenten waarmee 'goed opdrachtgeverschap' kan worden waargemaakt.Met een integraal plan wordt elk lopend en nog te starten project, in beeld gebracht en ondermeer op uitvoerbaarheid getoetst. In zo'n plan worden de projecten samenhangend gepresenteerd op verschillende gebieden. Deze zijn ondermeer: op doelstellingen, op tijdsplanning, op afhankelijkheden, op kostenaspecten (zowel baten als lasten), op benodigde expertises c.q. faciliteiten en, niet het minst belangrijk, op verandercomponenten (de specifieke onderdelen van veranderingen die bijzondere aandacht behoeven) .
Verander
De verandercomponenten bepalen in hoge mate de uitvoerbaarheid van de ambities. Door deze in samenhang te brengen kan de prioriteit van de verschillende projecten worden vastgesteld, de benodigde tijdsduur om de veranderingen door te voeren en de toewijzing van de verantwoordelijken om deze door te voeren. Een stappenplan om de samenhang van verandercomponenten in beeld te brengen zijn:1. inventariseer alle relevante lopende projecten en maak gebruik van het MSP (managing successful programmes) gedachtegoed voor batenverzilvering en verandermanagement
2. analyseer en bepaal de belangrijkste bestaanscriteria en cluster de afzonderlijke doelstellingen in kern- en ondersteunende bedrijfsprocessen
3. herleid vanuit de doelstellingen de verandercomponenten en analyseer risico's en afhankelijkheden
4. breng functionele samenhang in de verandercomponenten
5. benoem voor elke functionele cluster de meest belanghebbende manager als verantwoordelijke
6. pak de samenhangende verandercomponenten, als management team, integraal aan en herhaal bovengenoemde stappen periodiek.
Door te denken vanuit de veranderingen en hun samenhang kan de toekomstige situatie beter in beeld worden gebracht. Hierdoor wordt helderheid gecreëerd door en voor de gemeentelijke organisatie, haar medewerkers en haar burgers en bedrijven.
Samen met de prioriteitsstelling van de projecten en het toewijzen van mensen en middelen voor de ondersteuning van het verandertraject brengt dit de broodnodige betrokkenheid van en rust binnen de gemeentelijke organisatie. Zo houden gemeenten meer grip op de veranderingen en is er minder stress.
Ed van Doorn en Roy Broekens zijn beiden werkzaam op het gebied van programma & projectmanagement bij strategisch adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates.
Reacties (2)
Frank Siesling | 17-08-2010 | 10:45
Vanuit mijn eigen ervaring en organisatie redenerend ben ik van mening dat er nog iets fundamentelers speelt bij het niet daadwerkelijk van de grond komen van veranderingsprocessen, te weten het beteugelen van de ambitie. Wij hollen werkelijk van het ene naar het andere project en vergeten vaak projecten af te sluiten, laat staan de succes ervan te vieren. Ook de overheid staat bol van vergelijkbare ambitie ijver. Om maar een voorbeeld te noemen: net gewend aan het bestaan het CP ICT wordt de rol hiervan overgenomen door KING
Ik heb een klacht over deze reactie »Paul vd Hart | 12-08-2010 | 09:04
"acceptatie van deze veranderingen"
Ik heb een klacht over deze reactie »Ik denk dat dáár de kern ligt van veel mislukkingen. Veel van de projecten waar ik aan gwerkt heb hadden tot doel "de klant" beter te bedienen, de toegankelijkheid voor "de klant" te verbeteren, en meer van dat soort fraaie prietpraat.
Ik vroeg aan de start van dat soort projecten dan wel eens aan medewerkers of er aan gedacht was om de gemeentelijke loketten te koppelen aan reguliere lokale winkelopeningstijden. Dus ook: koopavond, zaterdagopenstelling en dergelijke.
De meestvoorkomend reactie was "dan breekt hier oorlog uit". Kennelijk was het idee om ook zélf, in je eigen werkhouding, iets te doen aan klantgerichtheid aanleiding om de revolutie uit te roepen.
Zolang binnen het ambtelijke milieu de bereidheid tot enige dienstbaarheid aan die klant zo minimaal is verwacht ik niet dat er werkelijk zinvolle en vooral succesvolle projecten op dit gebied zullen zijn.