Gemeente.nu

Weerstand is een gebrek aan vertrouwen, aan moed, aan inspiratie en aan betrokkenheid. Bij veranderingen zal je dus dat moeten wegnemen.

- COLUMN -

Recentelijk mocht ik workshops verzorgen voor lijnmanagers van gemeenten over het opzetten en managen van veranderprocessen. Dat is heerlijk om te doen. Tijdens deze workshops onderzoeken en analyseren we veranderprocessen vanuit verschillende invalshoeken.

De kritische, geëngageerde deelnemers aan de workshops zijn betrokken bij grote organisatieveranderingen. Eigenlijk waren we het snel met elkaar eens: veranderen is niet moeilijk. Als de doelen duidelijk zijn, als er voldoende tijd en middelen zijn, als technische en inhoudelijke kennis voorhanden is en als iedereen zijn best doet, dan zijn de meeste veranderingen in dienstverleningsconcepten, besturingsmodellen en bedrijfsprocessen goed te realiseren.

Helaas is dat meestal niet het geval. Er ontstaat vrijwel altijd gedonder en gedoe. Dat noemen we gemakshalve weerstand. Weerstand is een mooi concept. Het ligt namelijk altijd aan een ander. Die houdt iets tegen. Het is daardoor ook een goed excuus voor stroef lopende veranderprocessen. Veranderaars onder elkaar herkennen dit goed.

Er is wel iets vreemds aan de hand met weerstand. Het is er namelijk altijd. De deelnemers konden geen verandering noemen waar zij niet serieus weerstand hadden ontmoet. Op mijn vraag wat weerstand is, gaven de zij een prachtig antwoord.

Weerstand is een gebrek aan… Aan vertrouwen, aan moed, aan inspiratie en aan betrokkenheid. Aan alles wat je als medewerker nodig hebt om met gezond verstand en voldoende energie mee te doen. Als je deze redenering volgt, veroorzaakt degene die de verandering inzet de weerstand. Zonder verandering is er immers geen weerstand. Er ligt dus een grote verantwoordelijk bij de initiator van de verandering. Die moet zorgen dat er een ‘setting’ ontstaat waarin weer-stand ombuigt in mee-stand.

Op mijn vraag hoe veranderingen in organisatie ontstaan, gaven de deelnemers een verhelderend antwoord. Woorden als ‘testosteron, impulsiviteit en hype-gevoeligheid’ overheersten daarin.
Bestuurders en (top)managers hebben helaas een negatief beeld ontwikkelt van hun eigen organisatie.

De organisatie doet niet wat de elite wil. Daarom moet het anders. Natuurlijk moeten we respect hebben voor de rationaliteit van politieke processen en is loyaliteit een groot goed, maar als verandering worden ingezet op basis van bestuurlijke impulsiviteit, negativiteit en emotionaliteit, is het logisch dat ambtenaren hun creativiteit en deskundigheid inzetten om veranderingen te dwarsbomen. In 75% van de gevallen lukt dat ook. Ondanks krampachtige pogingen druk op de veranderingen te zetten. Dat veroorzaakt nog meer weerstand. De strijd is dan bijna gewonnen.