Gemeente.nu

Veel projecten beginnen onder een ongelukkig gesternte: op basis van onduidelijke verwachtingen, slechte ramingen en met onvoldoende vakkennis. Dat kan anders.

- COLUMN -

Gemeenten moeten slim omgaan met hun middelen. Dat is een open deur. Dat een groot deel van de gemeentelijke budgetten wordt besteed aan projecten is ook bekend.

Regelmatig spreek ik managers en bestuurders die erg bezorgd zijn over de uitvoering van hun projecten. Er gaat helaas nog veel fout. De financiële consequenties daarvan zijn fors. Managers en bestuurders hebben als eerste de neiging om beheersmaatregelen te treffen (denk aan risicomanagement en financiële beheersing). Hoe begrijpelijk dit ook is, het is geen oplossing voor de problemen in en met projecten.

Veel projecten beginnen namelijk al onder een ongelukkig gesternte: op basis van onduidelijke verwachtingen, slechte ramingen en met onvoldoende vakkennis. Mensen die aan dergelijke projecten werken vertellen mij vertrouwelijk ‘dat zij aan hun water aanvoelen dat het niet goed gaat komen’. Als het vertrouwen ontbreekt, dan verworden projecten tot ‘low energy’ werk. Aan dergelijke projecten heeft niemand zin.

Gewoonten
Opdrachtgevers en projectleiders zijn er samen verantwoordelijk voor dat projecten een goede start maken. Veel projectleiders en opdrachtgevers hebben helaas verkeerde beelden over elkaar opgebouwd. Opdrachtgevers hebben volgens projectleiders de gewoonte:

1. Te geloven dat het oorspronkelijke budget waar is
2. Alles te delegeren aan de projectleider
3. Minimaal tijd te besteden aan het project
4. Uitgangspunten te verwaarlozen en details te benadrukken.

Sommige opdrachtgevers menen dat je opdrachtgever kunt zijn zonder kennis te hebben van projecten. Lijnmanagers worden opdrachtgever dankzij hun loopbaan in de staande organisatie. Als zij de positie bereiken dat zij opdrachtgever mogen zijn, dan zijn hun opvattingen en denkbeelden gevormd in de lijn (en over projecten is hun mening dan niet erg gunstig).

Veel opdrachtgevers hebben er geen idee van wat het is om een project te leiden (en durven ook nog te beweren dat zij dat geen gemis vinden). Omgekeerd verwachten projectleiders dat opdrachtgevers alles weten, alles kunnen en alles oplossen.

Leon
Met plezier denk ik terug aan het project dat ik deed voor Leon. Leon was een ervaren manager, gepokt en gemazeld binnen het openbaar bestuur, die met groot enthousiasme zijn rol vervulde. Als ik Leon nodig had, kon ik hem dezelfde dag nog spreken. Lukte het niet tijdens kantooruren, dan belde hij mij ’s avonds.

Regelmatig bespraken we de strategie en aanpak van het project. Als er in het MT of het college een discussie ontstond over ons project of een verwant onderwerp, dan belde Leon mij eventjes. Hij hield de waarde van het project scherp in de gaten. En een besluit was een besluit. Ik weet niet hoe Leon dit voor elkaar kreeg, hij had zoals elke manager een overvolle agenda, maar het was duidelijk dat hij groot belang hechtte aan ons project.

Opdrachtgevers en projectleiders baseren hun houding richting elkaar helaas maar al te vaak op (onuitgesproken) veronderstellingen en verwachtingen. Ik zie bij veel gemeenten disfunctionele gedragspatronen, die bij elk project worden bevestigd en versterkt. Daardoor laten opdrachtgevers en projectleiders veel kansen op inspirerende, waarderende projecten onbenut. Hoe scoren jij of jouw opdrachtgever op de Schaal van Leon? Praat er eens over met elkaar.

---

Michiel Louweret is partner bij Louweret & Partners