Gemeente.nu

De samenwerking in het gemeentehuis komt vaak niet goed van de grond, terwijl dat onnodig is. Zo worden miljoenen verspild.

- OPINIE -

De samenwerking faalt onnodig vaak binnen (onderdelen van) gemeenten die volgens het matrixmodel zijn georganiseerd. Dit model maakt een afdelingoverstijgende samenwerking tussen specialisten met verschillende disciplines mogelijk, maar het wordt niet goed toegepast.

Verantwoordelijkheden

Binnen gemeenteonderdelen bestaat onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Vaak is er een gebrek aan afdelingoverstijgend, persoonlijk contact, stemmen verwachtingen niet overeen en raken medewerkers gedemotiveerd. Er wordt bijvoorbeeld gemaild over het project, waarbij voorbij wordt gegaan aan de personen achter de functies. Deze factoren brengen de werkdruk naar een niveau dat garant staat voor een inefficiënt procesverloop met vertraging, slechte resultaten en kans op imagobeschadiging tot gevolg.

Gemeenten leggen de verwijtbaarheid voor slechte samenwerking onterecht bij het model. Ze beseffen onvoldoende dat onduidelijkheden in de onderlinge verhoudingen tussen de mensen de problemen veroorzaken. Met de komende bezuinigingen neemt de werkdruk per medewerker alleen maar toe. Het is dus van belang te investeren in de mensen en hun samenwerkingsvermogen.

Matrixorganisatie

Samenwerking in een matrixorganisatie is lastig. De matrix brengt per definitie spanningen met zich mee in de samenwerking tussen de lijn- en projectorganisatie, vanwege in essentie tegengestelde opdrachten en belangen. De lijn gaat, kort door de bocht gezegd, voor kwaliteit op de lange termijn bekeken vanuit hun eigen vakgebied en de projectorganisatie gaat voor het halen van een deadline en het korte termijn resultaat. De vraag is: hoe (professioneel) gaan medewerkers en het management met deze spanningen om?

De oplossing ligt niet in het vervangen van het matrixmodel als organisatiestructuur. Gemeenten moeten de samenwerking binnen de structuur verbeteren. Aandacht moet uitgaan naar hoe mensen met elkaar omgaan. Die omgang wordt bepaald door een samenhang van factoren. Een aantal veel voorkomende factoren zijn:

1. Verschillen in opdracht: de verschillende opdrachten van lijn en project vragen om een andere manier van werken en communiceren.

2. Verschillen in dna: ‘projectmensen’ en ‘lijnmensen’ zijn andersoortige mensen. Het is ‘gaan met die banaan’ versus ‘bezint eer ge begint’. Ze wensen op andere manieren om te gaan met overleg, afspraken en conflicten.

3. Onduidelijkheden in interne organisatie: onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en bevoegdheden versterkt de spanningen. Wie heeft nou eigenlijk het laatste woord? Wie mag wat van wie verwachten?

4. Professionaliteit en deskundigheid van medewerkers: om de irritaties nog even op te voeren wordt in organisaties vaak een groot verschil geconstateerd als het gaat om de professionaliteit van medewerkers. Hierdoor zijn sommige medewerkers wel en andere niet welkom zijn in projecten. Dit zorgt vaak voor irritaties en emotionele reacties.

5. Gebrekkige omgangsvormen: het gebrek aan professionele sociale competenties versterken conflicten.

Deze samenhangende factoren geven de complexiteit weer van het werken in een matrixorganisatie. Er zijn talloze mogelijkheden om vervolgens actie te ondernemen om daadwerkelijk de samenwerking te verbeteren. Sommige daarvan zijn groots en meeslepend, maar andere zijn kleiner en kunnen gemeenten gebruiken om de eerste stappen te zetten.

Actie

De actie die je kiest, moet vanzelfsprekend aansluiten op de analyse. Het is dus afhankelijk van welke factoren het sterkst van invloed zijn op de stroeve samenwerking. Onze ervaring is dat (bijna) iedere medewerker bij een gemeente worstelt met eerder genoemde factoren en het wel anders zou willen.

Gemeenten kunnen zich beter bewust worden van de exacte factoren die de samenwerking frustreren en analyseren hoe zij hier op kunnen inspelen. Aandacht en respect voor elkaar moeten zij hierin centraal stellen. Alleen dan voorkomen zij dat medewerkers gedemotiveerd raken en de samenwerking binnen gemeenten blijft falen.

Roline Roos en Marjolijn Traas-van Oort zijn beiden adviseur bij Twynstra Gudde.