OpinieSpanning, nijd en ergernis bij Shared Service Center

2

Helaas miskent menig bestuurder en manager zijn verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het Shared Service Center. Het is net beleid; de waarde blijkt pas bij de uitvoering.

– COLUMN – Michiel Louweret

Veel gemeenten bundelen hun krachten op het gebied van de bedrijfsvoering en dienstverlening. Gemeenschappelijke organisaties voor ICT, HRM, Financiën en Belastingen worden in hoog tempo opgericht. Samenwerking en schaalvergroting in een Shared Service Center (SSC) zijn aantrekkelijke oplossingen voor bestuurlijke uitdagingen.  

Het is bijvoorbeeld voorspelbaar dat een nieuw SSC na een aantal jaren in een existentiële crises verzeild raakt. Deze heftige crises kunnen we beschouwen als de overgang naar een volgend stadium in de life cycle van het SSC. De oorspronkelijke doelstellingen van het SSC (bezuinigingen, slagvaardigheid, kwaliteit) zijn dan grotendeels behaald (of achterhaald), het goodwill van een startende organisatie (met bekende aanloopproblemen) is verdwenen en de oorspronkelijke initiatiefnemers zijn voor een deel van baan veranderd. Veelal voelen managers en medewerkers van het SSC de behoefte om het takenpakket van het SSC verder uit te breiden. Verder zien de opdrachtgevers van de gemeenten het SSC steeds meer als een ‘gewone leverancier’.

Tot slot is het speelveld van het SSC in beweging: gemeenten worden steeds groter, commerciële leveranciers komen met nieuwe diensten (bijvoorbeeld cloud computing) en benchmarks tussen collega-SSC’s en andere samenwerkingsverbanden veroorzaken druk. Deze omstandigheden veroorzaken spanning, nijd en ergernis. 

Drie basisstrategieën
De deelnemers aan het SSC kunnen deze crises met drie basisstrategieën te lijf gaan: ontkennen, weglopen of oplossen. Het ontkennen van de crises betekent dat bestuurders het management van het SSC verantwoordelijk stellen. Aangezien management de crises niet alleen kan oplossen, leidt dit tot politiek gekonkel, personeelswijzigingen etc.  

Weglopen is relatief makkelijk; de deelnemers verlaten het SSC en sluiten zich aan bij een ander SSC of nemen de taak weer in eigen beheer. Daarmee wordt de crises evenmin opgelost. Bovendien is het onredelijk ten opzichte van de andere deelnemers en veroorzaakt het een vernietiging van kapitaal en energie. ‘Ontkennen’ en ‘weglopen’ zijn niet effectief; de crises blijft altijd doorzeuren en -etteren.   

Basis
Een crises is altijd oplosbaar, mits de partijen de bron van de crises durven te verkennen en bereid zijn te investeren in het proces dat tot een oplossing leidt. Investeren betekent terug naar de basis:  

  • Wat is de bestaansreden van het SSC?
  • Wat is de meerwaarde van het SSC?
  • Waar zijn we wel/niet tevreden over?
  • Hoe werken we samen? Wat vinden we van elkaar?
  • Wat willen we verbeteren?

Bij simpele vragen horen simpele antwoorden. Een SSC dat is opgericht voor het beheer van ICT kan bijvoorbeeld samen met de opdrachtgevende gemeenten beslissen een volgende stap te maken in professioneel informatiemanagement. Dat lukt alleen als SSC en gemeenten samen bereid zijn om de meerwaarde van het SSC te bepalen en de ‘eigenheid’ van de gemeenten af te bakenen. Dat vraagt veel overleg en (vooral) het verdiepen in elkaars belangen en overtuigingen. Samenwerking dus.

Gemiste kans
Samenwerking blijft overigens lastig. Want soms zijn de verhoudingen (te) verhard, heeft wantrouwen de overhand genomen en ‘is het niet goed of het deugd niet’. Dan verschuilen de deelnemers zich liever achter veilige, bedrijfskundige onderzoeken naar kosten, baten en processen. Daarmee missen zij een kans hun SSC naar een volgend stadium te leiden en daarmee het succes voor hun gemeente te verzilveren.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

2 reacties

  1. Dirk-Jan de Bruijn op

    Samenwerken is alleen lastig als je als verantwoordelijk management niet in staat bent om het gemeenschappelijke op een inspirerende en enthousiastmerende wijze over de buhne te krijgen. Want ons allen bindt, waar we heen gaan en hoe dat er dan dat concreet uitziet in termen van publieke waarde creeren. En ik heb altijd geleerd dat als je een SSC gaat implementeren dit een integraal managementbesluit moet zijn. Dus niet het speeltje van de afdeling bedrijfsvoering, maar de business moet er nadrukkelijk bij betrokken zijn. Want voor hen doen we het toch, of niet soms?

  2. De 415 miljoen zijn zo terug als vele hun haantjes gedrag opbergen en naar het algemeen belang kijken.
    Grotere organisaties doen dit al jaren.

    Niet lullen maar poetsen zeggen ze op de werkvloer

Reageer