OpinieVeranderen voor doe-het-zelf-bestuurders

1

Geld en vertrouwen ontbreekt voor externe inhuur bij veranderingen. De bestuurder en manager moet het zelf doen. Daarom zeven misverstanden en oplossingen voor doe-het-zelf veranderingen.

– COLUMN – Michiel Louweret

Gemeenten, onderwijs- en zorginstellingen en andere maatschappelijke organisaties verkeren in zwaar weer. Bezuinigingen dwingen hen tot doelmatigheidsverbetering, technologie vraagt om innovatievermogen en maatschappelijke denkbeelden over dienstverlening zetten bestaande ketens ‘op hun kop’. Verandering, verbetering en versterking zijn aan de orde van de dag.

Vroeger was de reflex om voor deze uitdagingen een beroep te doen op externe deskundigheid. Dat kan en mag in 2012 niet. Er is geen geld meer voor. Bovendien is het vertrouwen in externe adviseurs danig afgenomen.

Bestuurders, managers en professionals moeten de veranderingen zelf vormgeven, leiden en uitvoeren. Het is een ‘doe het zelf’ tijdperk. Dat kunnen zij ook, mits ze een realistische visie ontwikkelen en praktische aanpak hanteren. Talrijke veranderprocessen gaan mank aan idealistische (en soms dogmatische) denkbeelden en naïeve veronderstellingen. Daarom hier zeven misverstanden, als u deze tijdig signaleert, vergroot u de kans op succesvolle ‘doe het zelf’ verandering.  

1.     ‘We werken aan hetzelfde doel en vanuit dezelfde missie’.
Dit is een klassiek misverstand. Mensen werken meestal voor eigen doelen en de doelen van hun sponsors. Soms zijn zij het met elkaar eens, soms niet. Zij belijden hooguit met de mond instemming met de missie en visie van de organisatie (zolang ze er maar geen last van hebben). Het streven naar ‘hetzelfde’ doel leidt meestal tot krachteloze formuleringen als ‘het beste voor onze cliënten’ of ‘optimaal voor de burgers’. Activeer daarom steun bij een dominante coalitie in de organisatie. Pas desnoods de veranderdoelen aan. Houd er overigens wel rekening mee dat deze coalitie van samenstelling verandert. 

2.     Elke verandering is uniek.
Elk veranderproces is daarom gediend met maatwerk. Organisaties (en mensen) lijken meer op elkaar dan we willen toegeven. Dit misverstand leidt tot navelstaarderij en onnodige kosten. Natuurlijk zijn er altijd verschillen (te ontdekken), maar deze zijn vaak irrelevant voor veranderprocessen. Soms lijken mensen een beroep te doen op hun uniciteit om zich te verzekeren van extra aandacht en zorg. Dat is prettig voor hen, maar ook erg kostbaar voor de organisatie. Denk aan alle inspanningen die worden gepleegd voor procesaanpassingen e.d. In combinatie met het volgende misverstand vind ik dit een argument om gebruik te maken van bewezen, kleinschalige veranderinterventies. Geef deze voor de geloofwaardigheid een ‘couleur locale’.

3.     Je moet mensen meenemen in de verandering.
Veel mensen vinden van alles en nog wat over de veranderingen (‘het is niets’). Ze zijn reactief. Weinigen kunnen meedenken over het ‘waarom en wat’. Er wordt te veel van ze gevraagd op het verkeerde moment. 80% van de mensen wil leuk werk doen in een veilige omgeving. Mensen meenemen in veranderingen veroorzaakt ruis en gedoe. De consequenties zijn onbekend op het moment dat veranderingen worden aangekondigd (what’s in it for me? wordt zelden naar tevredenheid beantwoord). Is het vreemd dat deze mensen afwachtend reageren? Zorg ervoor dat de veranderingen (in houding en gedrag) concreet zijn op het moment dat ze bekend worden gemaakt. De meeste mensen willen wel veranderen, mits de opbrengst van de verandering aantrekkelijk is. Waarom zouden ze anders meewerken aan bijvoorbeeld ‘de integraliteit van de dienstverlening’?

4.     Veranderprocessen verlopen planmatig, systematisch en beheerst.
Dit is ook een valkuil. Terugkijkend kunnen we het verloop van veranderprocessen altijd verklaren, structuren en onderbouwen. Vooruitkijkend is dat een stuk lastiger. De ’onderstroom’ van organisaties heeft veel invloed. Sommige veranderingen gaan vanzelf, andere zijn na drie weken al mislukt. De onderstroom laat zich altijd gelden. Professionals kunnen uitstekend meebewegen zonder een stap te zetten. Geef vooral ruimte aan mensen die willen.

5.     Veranderingen kosten veel tijd en energie.
Als ik mij verheug op een dag tuinieren en het werk vordert goed, dan geeft mij dat een voldaan gevoel. Dat geldt ook voor succesvolle veranderprocessen. Na een geslaagde conferentie of een inspirerende bijeenkomst, hebben we hetzelfde gevoel. Dat zeggen we zelfs letterlijk: ‘dit geeft energie’. Veranderingen kunnen veel energie geven, mits de veranderopdracht en het verandervermogen met elkaar in balans zijn. De vorige misverstanden benadrukten de eigengereidheid van professionals. Dit misverstand ontstaat als management de organisatie volledig loslaat. Schep de condities waarmee professionals energie krijgen. Neem ze serieus, geef ze uitdagende taken en ondersteun ze adequaat.

6.     Veranderingen moeten stevig worden verankerd.
Veel veranderprocessen worden opgezet voor ‘de eeuwigheid’. Termen als transitie, borging, transformatie en paradigmawijzigingen spreken boekdelen. Dit is een lastig misverstand. Volgend jaar is de wereld immers al weer veranderd. Wat op dit moment strategisch is, is volgend jaar achterhaald. Sommige organisaties starten jaarlijks een ‘fundamenteel’ veranderprogramma. Effectieve veranderprocessen leveren daarom binnen een paar maanden effect: ze zijn aantrekkelijk, verrassend en overzichtelijk. Werk daarom altijd met kleinschalige, overzichtelijke en kansrijke interventies.

7.     We doen workshops.
Veranderen veronderstelt leren. Leren draagt bij aan veranderen. Leren is gediend met een beschermde, toegankelijke en prikkelende omgeving. Leren moet spannend zijn, een avontuur en ontdekkingsreis. Trainingen van twee of meer dagen zijn zinloos. Niemand kan deze inhoud verwerken. Mensen onthouden hooguit 10% van het aanbod. Dit bevestigt de oplossing voor het vorige misverstand. Maak leren gewoon. Effectief leren is permanent leren. Er kan niet worden volstaan met een eenmalig leeraanbod. De transfer naar het werk is cruciaal. Teamleiders en interne begeleiders vervullen een sleutelrol in effectieve leerprocessen. Externe adviseurs kunnen deze rol nooit overnemen.

Eigenlijk is de boodschap eenvoudig; houd het klein, sluit aan, doe het samen, prikkel en geef ruimte. Vergeet uw idealen en normen. Des te  meer mensen moeten, des te minder ze willen.

Nieuw: Gemeente.nu op Facebook >>

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

1 reactie

  1. Peter van den Berg, VDB Interim Support op

    Uitstekende column van Michiel Louweret.
    Naast deze “misverstanden”speelt m.i. nog een ander misverstand een rol, nl. dat top en werkvloer met elkaar verbonden zijn en elkaar daarom begrijpen.

    Bij veel organisaties die ik bezoek, gemeenten maar ook in de zorg, zit het probleem bij “gebrek aan verbinding”.
    Er is sprake van weinig verbinding tussen de top en de rest van de organisatie. Geen verbinding tussen missie en visie en hectiek op de werkvloer. Maar ook een gebrek aan verbinding tussen de diverse management-lagen en de mensen op de werkvloer. Kortom: geen horizontale ?n geen vertikale verbinding.
    Ziet de top wel wat er gebeurt? Wat doet men met de gegevens uit het managementinformatiesysteem? Wordt informatie wel verbonden met actie? Wie doet wat? Het middelmanagement houdt zich geregeld bezig met micro-managen en is niet in staat de verantwoordelijkheid neer te leggen bij de medewerkers. En….. zit klem tussen de druk van boven ?n de druk van beneden.
    Het hoger management stuurt op KPI’s die niet veel zeggen over de kwaliteit van de geleverde diensten, alleen over de kwantiteit. De top “verliest”zich in mooie vergezichten, het formuleren van hoge ambities. Zonder met de vloer de dialoog aan te gaan. Zonder de vraag te stellen: wat heb je nodig om je werk goed te kunnen doen?

    Ik werk daarom met een zeer simpele methodiek welke er op is gericht om continue verbeteren en probleemoplossend veranderen vanuit de werkvloer (gebruikersparticipatie) gerealiseerd te krijgen.
    De methode zorgt ervoor dat de harde kant (beleid, proces, inhoud) en de zachte kant (gedrag en attitude) bij elkaar komen en knelpunten direct opgelost worden. Alles wordt vanuit de werkvloer samen met de medewerkers opgebouwd. Gebruikersparticipatie staat centraal! Doordat de methode wordt ondersteund door een online applicatie kan je als directie/MTen (eind)verantwoordelijke voor jouw organisatie, bij alle andere te veranderen of samen te voegen afdelingen kijken, is transparantie gewaarborgd en ben je als directie/MT altijd volledig op de hoogte. Immers: je kan precies zien wat binnen jouw organisatie en jouw afdelingen gedaan en gepresteerd wordt.
    Door gegevens direct online te verwerken (geen notulen, geen white paper sessies!) is het mogelijk om verbeter en verandertrajecten veel concreter, tastbaarder en sneller uit te voeren. Er ontstaat een continue verbeter en bewustwordingsproces (participatief; intrinsiek; bottom up; transparant; webbased; A4tjes) dat over de afdelingen en organisaties heen gaat. Met als resultaat: een gedragen verbeter of veranderproces, het management dat continue in control is en de klanten die tevreden zijn met de kwaliteit van dienstverlening.

    Indien u in uw werk tegen dit type vraagstukken aan loopt, streeft naar operational excellence en vindt dat MT en teamleiders dit zelf moeten kunnen realiseren, houd ik mij van harte aanbevolen om e.e.a. aan toe te lichten.

    Peter van den Berg
    Tel. 06-10040001

    http://www.vdb-interimsupport.nl

Reageer