OpinieVergeten vraag: waarom veranderen?

5

Het is een raadsel waarom de beslissers in ons land nog steeds een heilig geloof hebben in het veranderen van houding en gedrag door middel van het aanpassen van de structuur van de organisatie.

In grote organisaties, en daar horen de gemeenten over het algemeen bij, heerst nog steeds een ‘geloof’ dat gewenste veranderingen gerealiseerd kunnen worden met een reorganisatie. Wat men wil veranderen betreft in de huidige tijd echter vrijwel alleen houding en gedrag van de medewerkers.

Een voorbeeld

Ik was laatst bij een bijeenkomst waarin een van de sprekers een enthousiast verhaal vertelde over de veranderaanpak bij een grote Nederlandse bank. Het werd me duidelijk dat ze niet over een nacht ijs waren gegaan. Men had zich uitgebreid georiënteerd op de wijze van organiseren bij een aantal hedendaagse succesvolle bedrijven, waaronder Netflix en Spotify. Hieruit was een structuur en een aanpak gekomen die volledig vernieuwend zou zijn.

Als ik door het verhaal heen luisterde en de Engelse termen weg filterde, kwam er eigenlijk een matrixorganisatie naar voren. Hierbij bestaat dan ook geen teamleider/manager meer, maar een teamcoach (die natuurlijk wel de baas is). Een concept waarvan al zeker twee decennia bekend is dat het op structurele basis (dit in tegenstelling tot bij een projectmatige aanpak) niet functioneert,  is met nieuwe termen weer uit de mottenballen gehaald.

Erger is dat ik me na afloop van de presentatie absoluut niet kan herinneren waarom er bij de bank eigenlijk iets moest veranderen. De aanleiding tot de verandering is of nauwelijks aan de orde geweest, of heeft volstrekt geen indruk op me gemaakt. Terwijl ik bij dit soort verhalen meestal toch goed oplet of het geschetste probleem ook met de voorgenomen aanpak opgelost kan worden.

Organisatievorm als modeartikel

Duidelijk was wel dat men denkt dat wanneer je de structuur van hedendaagse succesvolle bedrijven maar kopieert, je dan zelf ook succesvol gaat worden. Een majeure denkfout! Succesvolle bedrijven zijn eerst en voor alles succesvol door hun product en door de manier waarop ze dit zo scherp mogelijk naar de wensen van de markt weten te modelleren. De structuur en cultuur moeten dit zo veel mogelijk ondersteunen en faciliteren en dit zal bij deze bedrijven zijn gelukt.

Dus: de basis ligt in de vragen wat wil de klant, hoe reageert de markt? Ik zie een bank dit nog niet doen, misschien zouden ze daar eens moeten beginnen! Het verschil tussen organisaties met een zeer traditionele instelling, zoals een bank of een gemeente, en bedrijven die binnen enkele jaren van helemaal niets (omdat het product nog niet eens bestond) enorm groot en succesvol zijn geworden is gigantisch. Wat die verschillen betekenen voor structuur en cultuur: ik heb er geen woord over gehoord en vraag me af of deze vraag zelfs maar gesteld is.

Top-Down

Het gevoel blijft dat er door de leiding is besloten dat er iets moet veranderen, dat de leiding zich daarna georiënteerd heeft en vervolgens heeft gekozen. Nu wordt er geïmplementeerd. Gelukkig spreekt men over ‘Squads’ en ‘Tribes’ en verloopt het hele proces ‘Agile’. Dat klinkt allemaal zo modern dat het de medewerkers wel een ‘boost’ moét geven! Dat het doel niet zo helder is en ook de medewerkersbetrokkenheid minimaal lijkt te zijn, geeft aan dat er in werkelijkheid niet zo veel zal gaan veranderen.

Er werken mensen in je organisatie!

De kern van de bedrijven die bestudeerd zijn ligt allereerst in het product/dienst, maar vervolgens in de manier waarop ze met hun medewerkers, met elkaar, omgaan. De ruimte die wordt geboden voor initiatieven, voor experimenteren, het mogen maken van fouten, om van te leren, het samen spelen, leren, ontdekken en ontwikkelen, dat is de ware kracht van dit soort bedrijven. Iets wat een bank helemaal niet kan bieden en ook niet moet willen bieden. Voor een gemeente ligt dit iets genuanceerder, maar er is wel een groot verschil met de bestudeerde bedrijven.

Helaas is dit weer een van de vele voorbeelden waarbij de structuur van de organisatie wordt aangepakt en waar, ergens in het proces, wordt vermeld dat er echt ook aandacht besteed zal worden aan de cultuuraspecten. Alle reorganisaties van dit type, en ik denk dat nagenoeg iedere reorganisatie eigenlijk van dit type is, gaat voorbij aan het feit dat het allemaal hangt aan de mens in de organisatie en dat een reorganisatie niets verandert aan die mens.

Het wordt hoog tijd dat het management in Nederland eens écht gaat beseffen dat ze werken met mensen en dat ze daar hun aandacht en energie in gaan stoppen. Dus stop met reorganiseren en start met mensbewust organiseren!

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

Hans Doorenspleet

Organisatiecoach Hans Doorenspleet heeft een passie voor verbetering van de prestaties van organisaties die hij samen met de klant realiseert. Om zo als observator, onderzoeker, vragensteller en dwarsdenker organisaties te helpen bij het realiseren van verbeterde prestaties. Zijn passie is om beweging te krijgen in organisaties die volgens iedereen volkomen vast zitten, vooral door medewerkers weer serieus te nemen. Zijn eigen ervaringen, maar ook zaken waarover hij zich verwondert, vormen de basis van zijn publicaties.

5 reacties

  1. Mooi en bondig opgeschreven. Harkjes (structuur) zijn de hulpmiddelen van de mensen en niet andersom. Mooie termen maken het eerder mistig dan dat het echte verbeterende vernieuwingen zijn. Waarom zijn we zo hardleers?

  2. Hans Doorenspleet op

    Heren, -lezen/reageren dames niet op zo'n onderwerp?- hartelijk dank voor de mooie woorden en de duimpjes. Een column is kort en een beetje prikkelend, dus kan de nuance (de goede voorbeelden die gelukkig er ook zijn) er niet al te veel in zitten, dat ben ik me bewust. In het boek dat ik aan het schrijven ben, komt die nuance wel aan bod.

  3. En ook dit keer kan ik weer niet anders doen dan instemmend reageren. Als je je zoon en schoondochter een TNO/KEMA goedgekeurd fietskinderzitje geeft omdat je denkt dat zij dus wel voor het lang verwachte kleinkindje zorgen…..

  4. Prima artikel! Herkenbaar beeld, al doet het de goede voorbeelden geen recht. Ontluisterend is het wanneer met een bottom-up aanpak een top down besluit wordt gemaskeerd. Dan weet je zeker dat er van cultuurverandering geen sprake gaat zijn .. en kan de overheid het inderdaad beter aan maatschappelijke partners uitbesteden; kip-ei

  5. S.J.G. van der Linden op

    Duidelijk artikel. Het beschrijft de situatie dat de leiding de gereedschappen verandert en vervolgens predikt dat de cultuur van de organisatie is veranderd. Zo werkt dat niet. Mensen dragen de cultuur en niet de gereedschappen. Wel jammer dat het vaak gebeurt.

Reageer