OpinieSSC: gouden berg of bodemloze put

1

Grote voordelen in continuïteit en kwaliteit, maar schaalvoordelen op het gebied van kosten worden nauwelijks gerealiseerd. Dat typeert de SSC’s bij gemeenten.

Visie – Hans Silfhout

Bedrijfsvoering is een terrein dat vaak als eerste in aanmerking komt voor samenwerking. Bij de meeste initiatieven wordt daarbij gesproken over Shared Service Centra. In dit artikel wordt deze term ook gebruikt voor gemeentelijke samenwerking op het gebied van bedrijfsvoering .

Toch blijkt uit de reeds opgestarte Shared Service Centra dat samenwerking nog wel een aantal vraagstukken met zich meebrengt. Twee belangrijke zijn:

  1. Hoe blijft de gemeentelijke organisatie zelfstandig?
  2. Hoe worden de schaalvoordelen verzilverd?

Een voorgaand artikel heeft de eerste vraag beantwoord. In dit artikel wordt de tweede vraag beantwoord.

Grote potentie
Het samenvoegen van de bedrijfsvoering van gemeenten is gericht op schaalvoordelen. Op dit moment is de belangrijkste driver kostenverlaging. De kosten kunnen bijvoorbeeld omlaag omdat:

  • sommige activiteiten dezelfde inspanning vergen, onafhankelijk van het aantal gemeenten, en daardoor per saldo minder capaciteit kosten;
  • specialisatie, standaardisatie, uniformering en focus leiden tot efficiënter werken;
  • er hogere kwantumkortingen kunnen worden bedongen bij de inkoop;

In 1999 concludeerden Schulman e.a. dat bedrijven enorme kostenbesparingen realiseerden met SSC’s. Dit was geen theorie maar een feitelijke constatering. Werd dit veroorzaakt door het samenvoegen van de bedrijfsvoering uit verschillende business units? Ja en nee.
Het SSC voldeed aan een aantal kenmerken:

  1. Het is een semi-autonome organisatie. Het SSC is verantwoordelijk voor haar eigen resultaat.
  2. Er wordt gewerkt met een gespecificeerde dienstencatalogus met daarin gestandaardiseerde diensten. Alle diensten zijn omschreven in termen van tijd, geld en kwaliteit en zijn voor alle klanten identiek. De diensten waren voorzien van een prijs.
  3. Er is sprake van een goed functionerend servicelevel-managementproces waarbij continu afstemming plaatsvindt tussen de behoefte van de gebruikers en de aangeboden dienstverlening.
  4. Het belangrijkste kenmerk is misschien wel dat het SSC tot in de diepste vezels van haar bestaan gericht is op standaardisatie.

Bovenstaande geeft aan dat het realiseren van kostenvoordelen met behulp van shared service centra meer is dan 1+1=3.

Praktijk weerbarstig

Wij betwijfelen of veel van de huidige SSC’s, die zijn opgericht door lokale overheden, besparingen opleveren. Wij zien weliswaar grote voordelen in continuïteit en kwaliteit, maar schaalvoordelen op het gebied van kosten worden nauwelijks gerealiseerd en zijn al helemaal niet meetbaar. Als die verwachting er aan de voorkant (bijvoorbeeld in quick scans) wel is, leidt dit in de regel tot teleurstellingen. Soms al tijdens het proces van quick scan naar uitgewerkte business case. Bovendien is de weg terug meestal niet meer begaanbaar.

Context lokale overheid

De vraag is in hoeverre het binnen de context van de lokale overheid mogelijk is om dezelfde successen te realiseren als in het bedrijfsleven. Daarover kunnen een paar dingen worden gezegd.

We moeten ons realiseren dat de eigenheid van het lokale bestuur beperkingen stelt aan de mate van standaardisatie en sturing op kostenreductie. Financiën zijn niet de belangrijkste prestatie-indicator maar het realiseren van bestuurlijke doelen. Dit vertaalt zich in de processen, de organisatie en de cultuur van de organisatie. Met andere woorden: het shared services concept zoals hierboven beschreven sluit niet makkelijk aan bij het gedrag van een lokale overheidsorganisatie.

Dus niet doen?
Maar als het oprichten van een SSC niet automatisch leidt tot kostenbesparing, rijst de vraag of het voor gemeenten überhaupt van toegevoegde waarde is om te investeren in SSC’s. In onze opvatting is dat vanuit de volgende overwegingen zeker het geval:

Er worden voordelen gerealiseerd die minstens zo belangrijk zijn als een kostenbesparing, zoals kwaliteitsverbetering en kwetsbaarheidsreductie. Een grotere omvang rechtvaardigt meer specialisme en voorkomt het risico van de zogenaamde ‘single points of knowledge’. Continuïteit in kleinere organisaties is vaak in belangrijke mate gekoppeld aan individuen.

Hoewel de kostenbesparingen niet wereldschokkend zullen zijn, kunnen ze wel degelijk gerealiseerd worden. Het rendement moet ook vooral op de langere termijn worden bezien. Er wordt een beweging van standaardisatie en uniformering op gang gebracht. Een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van kostenbesparing komt tot stand vanuit de inhoud.

Randvoorwaarde voor realiseren van kostenbesparing

Wat we kunnen leren is dat bij de oprichting van een SSC onderscheid gemaakt dient te worden tussen typen diensten. Wij komen grofweg 2 soorten diensten tegen in de bestaande shared service centra:

Type dienst Eigenheid Voorbeeld
Standaard Hoge frequentie, hoge volumes, veel automatisering en standaard onderliggend proces Verwerken facturen, doorvoeren personeelsmutatie, beheren werkplek, etc.
Maatwerk Unieke vraag, kwaliteit afhankelijk van kennisniveau dienstverlener, maatwerk oplossing Advies over aanbesteding, gesprek over loopbaanplanning, etc.


Het shared services gedachtengoed kan alleen toegepast worden op de standaarddiensten. Dit betekent dat deze bij de inrichting van een shared service centrum onderscheiden moeten worden van de maatwerkdiensten.

Als de standaarddiensten worden afgezonderd, kunnen de volgende zaken worden geadresseerd.

  • Medewerkers – gericht op procesprestaties
  • Processen – continue procesverbetering met behulp van leanmanagement
  • Organisatie- gericht op proces en niet op kennis
  • Cultuur – gericht op standaardisatie
  • Informatievoorziening – maximale inzet van automatisering ter vervanging van menselijke activiteiten

De aansturing vanuit de moederorganisatie is voor de standaarddiensten anders dan voor de maatwerkdiensten. Voor de standaarddiensten wordt gewerkt met een service level agreement of een dienstverleningsovereenkomst. Er is een dienstencatalogus. Er wordt maximaal ingezet op het leveren van diensten via het digitale kanaal.
Maatwerkdiensten daarentegen vragen om persoonlijk contact. De kwaliteit is minder specificeerbaar, de kosten zijn gerelateerd aan bestede uren en de klanttevredenheid is hoofdzakelijk gebaseerd op beleving.

Kortom: kostenbesparing vraagt om het maken van onderscheid tussen standaard- en maatwerkdiensten en het volledig inrichten van de standaarddienstverlening volgens het shared services concept.

Conclusie
Het oprichten van een SSC kan leiden tot kostenbesparing en verbetering van de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening – maar dat is niet vanzelfsprekend. Met hetzelfde gemak leidt de vorming van een SSC tot de spreekwoordelijke bodemloze put. Het is belangrijk om vanuit de inhoud van de dienstverlening te komen tot een inrichting die gericht is op uniformering, standaardisatie en efficiency. Daarvoor moet onderscheid worden gemaakt tussen verschillende typen diensten en bijbehorende processen. Dit is de basis voor de inrichting en besturingsfilosofie van een SSC. Deze insteek voorkomt veel teleurstellingen en is een investering die zich op termijn dubbel terugverdient.


Over de Auteur: Hans Silfhout is partner en senior consultant bij Advante

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

1 reactie

  1. S.J.G. van der Linden op

    Even een opmerking over het maatwerk: Maatwerk bestaat vanwege het noodzakelijke persoonlijke contact met de klant/burger. Daarin schuilt ook meteen de kans op de goede kwaliteit. En die kwaliteit heeft te maken met klanttevredenheid. En correct: Het gaat juist om de beleving van de klant. En of standaardisering daar nu in helpt, vraag ik me af.

Reageer