Zijn fusies succesvol?
Zelden. Hoewel het een uitgelezen kans is om een snelle, effectieve, wendbare – kortom regisserende – gemeente te worden wordt deze meestal niet gegrepen. Het belangrijkste geloof om te fuseren is naast “toename bestuurlijke drukte” dat gemeentelijke organisaties te belast worden door decentrale taken. Plotseling is schaalvergroting de panacee voor regionale aanpak van problemen. Imponerende rapporten verschijnen. Hard aan gewerkt en goed bedoeld. Oude plannen die briljant nieuw lijken. Een fatale vergissing. De gefuseerde gemeente wordt wel groter maar niet beter.
Hoe dan wel?
Eerst de essentiële vraag beantwoorden “wat voor gemeente wil de samenleving?”. Daarvoor is een spel met nieuwe organisatieregels nodig. Krijg inzicht in wat de samenleving beroert. Meestal zijn dat idealen en toekomst. Laat inwoners van de samengaande gemeenten sprankelende ideeën en oplossingen aandragen. Zorg samen met hen voor een idealistische bindende toekomstrichting. Hou koele rekenaars en juristen buiten de deur. Laat – als dat nog kan – ook nog de bestaande organisaties in tact. Om de regietransformatie goed aan te pakken is een “transitieregisseur” nodig die de maatschappelijke werkelijkheid naar de regisserende organisatie weet te vertalen en weet hoe het regieproces geleid moet worden.
Wat doet de transitieregisseur?
Onder directe bestuurlijke vertegenwoordiging van de fuserende gemeenten wordt zorgvuldig een regieteam samengesteld. Het team wordt omzoomd door een “advieskring” van netwerkvertegenwoordigers uit de samenleving. De transitieregisseur leidt niet alleen het team maar houdt ook de bestuurders control. Daar staat tegenover dat bestuurders waken voor tegenlobby en barrières slechten. Nauw samen optrekkend tegen humeurige heksenverbranders creëren ze de “vertrouwen”-voorwaarde.
Dwang en drang?
Welnee. Continu contact met medewerkers, bestuurders en buitenwereld garandeert een transparant proces. Door “cross-functioneel” te werk te gaan bouwt het team een kleine, snelle en hoogwaardige organisatie. Door de teamleden tegelijk “regie-ambachtelijk” te trainen groeit gaandeweg het regieteam van de toekomst. Hun voorbeeldgedrag valt op. Niks eindeloze vergaderingen, overbodige bijeenkomsten, overdreven documenteren, continu planningen aanpassen, stroeve besluitvorming, laat staan een beroep doen op een “hogere” instantie. Zo ontwikkelt zich de teamkwaliteit en tegelijk de zelfregie van de teamleden. Wekelijks zijn er “kantine”-bijeenkomsten om uiteen te zetten welke voortgang wordt geboekt. Besluiten worden genomen, veranderingen worden direct doorgevoerd. Medewerkers ervaren meteen in de praktijk hoe het werkt.
Midden in de samenleving?
Het succes komt doordat al experimenterend en methodisch gebouwd wordt aan een nieuwe organisatie gebaseerd op de drie regieprincipes “samen maken”, “samen doen” en “uitbesteden”. Niet als paniekzaaierij, wel een nuchtere analyse van wat nodig is, en vooral een aansporing om werk te maken van alternatieven. Geen blauwdruk maar continu aanpassingen testen en eventueel bijstellen. Via “realtime” transparantie en intensieve communicatie met de “advieskring” en de inwoners borgen van vertrouwen in elkaar. De aanpak van het regieteam bouwt de passende werkcultuur. Resultaat? Gefuseerd en midden in de samenleving.
Geef een antwoord