De oudste theorie is de beste als het gaat om de vraag hoe je schaalvergroting moet vormgeven.
In menig bestuurskamer binnen openbaar bestuur, zorg/welzijn en onderwijs is het een dominant thema: hoe komen we tot verdere schaalvergroting? Met het idee om daarmee kosten te besparen. Als je namelijk op één plek volgens een standaard de dingen doet, voorkom dat je op meerdere plekken met hetzelfde bezig bent. En zeker voor publieke organisaties – die met enige regelmaat wordt geïnviteerd om uit te leggen hoe ze hun middelen hebben besteed – een niet meer dan logische denklijn. Maar daar kleeft ook een gevaar aan: dat we vanuit die mooie bestuurskamer – vanaf grote hoogte, waarin veel op elkaar lijkt – denken dat de wereld bedient kan worden vanuit een one-size-fits-all gedachte.
Om meerdere redenen: volstrekt mispoes!
Want het gaat helemaal niet om het kiezen tussen twee uitersten. Tussen bijvoorbeeld centralisatie of concentratie én decentralisatie. Nee, je doet ze gewoon allebei tegelijkertijd. Huh…? Jawel. Kijk maar eens naar succesvolle organisaties met een wat langere track record. De Benedictijnen bijvoorbeeld. Een orde die pas zo’n slordige 1.500 jaar (!) bestaat. Met de kloosterregel van Benedictus (‘de Regula Benedicti’) als rode draad. Dan heb je wel recht van spreken lijkt me zo. Het geheim van hun succes: het vinden van de optimale balans.
Het juiste evenwicht bijvoorbeeld tussen enerzijds zaken als centralisatie, orde en topdown én anderzijds decentralisatie, flexibiliteit en zelfsturing. Waarbij je dus twee dingen in combinatie doet. Je concentreert op een beperkt aantal items – strak geregisseerd vanuit één ‘heilig’ concept – én tegelijkertijd maak je maximaal gebruik gemaakt van de kracht van de afzonderlijke domeinen.
Bureau
Wat eigen is, blijft eigen. Zo benut de diversiteit als driver ook in tempo, omvang en levenscyclus. En stuur je sterk op eigen kracht en dito verantwoordelijkheden waarbij je wél de schaalvoordelen weet te realiseren. Een soort van rotonde of knooppunt model dus. Passend in het concept van onze zo veel bejubelde participatiesamenleving. Waarin we de slag proberen te maken van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Zonder in de val trappen van dat verstikkende wij-weten-wel-wat-goed-voor-u-is gedrag. Bedacht vanachter dat glimmende bureau waar a-desk-is-the-most-dangerous-place-from-which-to-view-the-world nog nét iets te veel waarheid is …
Hoezee!
En als je daar over nadenkt dat blijkt dat veel van die schijnbare tegenstellingen toch hand in hand te gaan. Want een focus op kwaliteit levert at the end ook lagere kosten op. Immers: focus on costs, quality goes down; focus on quality: costs goes down. En het operationaliseren van zelfsturing is onmogelijk als er geen duidelijkheid is over die gemeenschappelijke visie. De richting die we kiezen. Waar we staan over een jaar of vier, Opdat we zo helderheid hebben over de kaders of de vangrails waarbinnen professionals worden verleid om hun ding te doen. Passend binnen dat grotere geheel. Om zo de onderlinge samenhang en aanwezige synergie ook te kunnen verzilveren. In de sfeer van ‘de top zet de lijnen uit, de werkvloer wordt geënthousiasmeerd om vanuit ondernemerschap met concrete verbetervoorstellen te komen binnen die kaders’. Klinkt als de aloude win/win theorie van de managementgoeroe Stephen Covey. What’s new?
Wens ons allen daarom toe dat de bekende uitspraak van Andrew van der Ven (‘Management theories come and go, but the oldest – common sense – is still the most valid’) wat frequenter wordt toegepast…
Dank voor het compliment en voor de aanvullingen. Kern is inderdaad: sturen op hoofdlijnen, wegblijven van micromanagement en krachtig sturen op eigen verantwoordelijkheden – binnen die kaders. Dus: richten (‘why’) – inrichten (‘what’) – verrichten (‘how’) in de juiste volgorde. Realiseer je dat een tent als Unilever – toch geen kleine jongen – wordt gestuurd op 5 tot 7 kpi’s. Maar dat zijn wel heilige performance indicatoren!
Puntig en prikkelend betoog. Waarmee meteen ook de Governance&Control-vraag naar voren komt. Want hoe geef je de exercitie vorm zonder op een bestuurlijke ramp af te stevenen?
Zowel het ‘Wat’ als het ‘Hoe’ vast willen leggen is bijna een garantie op een ramp. Hetzelfde geldt voor prioriteit geven aan kostenreductie.
Iets dat uit drie decennia (de)centralisatie, (de)concentratie, verzelfstandiging, privatisering, uitbesteding, offshoring, etc. genoegzaam is gebleken.
Stel kaders en randvoorwaarden. Zeker je ‘Span-of-Control’. Regel niet wat niet geregeld hoeft, binnen gestelde kaders regelen de meeste zaken zichzelf wel. Stel geen regels niet kunt handhaven (zie Aanwijzingen voor de Regelgeving). Stel geen KPI’s die je niet voortvloeien uit het primaire proces en die je niet kunt monitoren.
En vooral : vermijdt rapportage-circus en reduceer regeldruk.
Hoe meer je regelt, hoe meer je blijft regelen. Als je eenmaal begint te sturen, moet je onvermijdelijk méér gaan sturen. Uiteindelijk zijn veel mensen veel tijd kwijt met het rondpompen van overbodige informatie.
Loslaten is niet zelden de beste zelfsturing.