Particpatie: de tevredenheid van de burger groeit en het werk van de ambtenaar wordt goedkoper en leuker. Maar toch….
Waarom luisteren gemeenten niet naar de burgers?
“Dat is een goede vraag. Want als het boek van Rob Janssen en Paulus Blom iets aantoont is dat zij daar veel baat bij zouden kunnen ondervinden. De (schaarse) successen van de directe democratie in Nederland (en de voorbeelden van elders uit Europa) tonen aan dat een goed luisterende en goed communicerende overheid heel veel positieve energie kunnen losmaken bij burgers en bedrijven, en heel veel irritatie kunnen voorkomen. Rechtstreeks betrokkenen en direct belanghebbenden zijn vaak ter zake kundig en oprecht gemotiveerd hun kennis beschikbaar te stellen om positieve veranderingen mogelijk te maken”
Met deze woorden begint Alexander Rinnooy Kan zijn voorwoord van ons boek “Waarom gemeenten niet naar burgers luisteren?”, dat binnenkort zal verschijnen.
Zoals hij terecht opmerkt, vrijmaken van energie en voorkomen van irritatie zijn belangrijke winstpunten van een goed communicerende overheid. Ondanks het feit dat dit logisch klinkt gebeurt het nog altijd maar mondjesmaat. Terwijl praktijkcases op dit vlak ondubbelzinnig aantonen dat het inderdaad zo werkt. Sterker nog, onderzoek heeft duidelijke besparingen tot maar liefst 35% aangetoond. Evenals een duidelijke verhoging van arbeidsvreugde bij ambtenaren en imagoverbetering van de gemeente. Als we dit alles op een rij zetten, dan lijkt de vraag gerechtvaardigd: Waarom gebeurt het dan –nog- niet massaal?
De magische datum van 1 Januari 2015 is inmiddels verstreken. De gemeenten hebben een ruimere opdracht gekregen in het kader van decentralisatie. Tegelijkertijd worden subsidies teruggeschroefd en is er sprake van afslanking van de organisatie. De participatiesamenleving heeft zijn intrede gedaan. Onomkeerbaar.
Het moge duidelijk zijn dat dit vraagt om een andere aanpak. De gemeente kan zich niet langer opstellen als directieve organisatie, maar zal in veel gevallen een faciliterende rol moeten spelen. Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk blijkt weerbarstig. Bestaande patronen zijn vertrouwd en moeilijk te veranderen. Jan Pieter Lokker, burgemeester in Noordwijk, verwoordde het als volgt:
“De overheid moet de burger weer opzoeken. De politiek heeft zich te lang gedragen als een oester. De angst regeert. De wethouder is bang voor de raad, de raad is bang voor de burger. Dat is jammer: het moet anders. Want we moeten de kennis, kunde en creativiteit van de burger goed gaan benutten.”
Wie moet dat doen?
In onze zoektocht, want dat was het, naar pareltjes in de praktijk, zijn we met grote regelmaat goede bedoelingen tegengekomen. Hardwerkende ambtenaren die graag een nieuwe stap willen zetten. Gedreven wethouders die het echt wel anders willen doen. Raadsleden die bruisen van de ideeen. In alle gesprekken die we gevoerd hebben ligt het duidelijk niet aan onwil van een persoon. Het lijkt eerder op een mammoettanker die van koers moet veranderen. Het is de kapitein die dat zal moeten doen. Tijdens de overhandiging van het ROB-advies aan minister Plassterk, verwoordde Jacques Wallage het als volgt: “het is Chef’s Sache”.
De volgende vraag luidt natuurlijk: wie is eigenlijk de chef? De burgemeester is mogelijk een snel antwoord, maar hoe zit het met de rol van de secretaris? Of die van de directeur van een afdeling? Of de wethouder? Kortom, de organisatie bij een gemeente zit gecompliceerder in elkaar dan op een schip. Bovendien heeft men te maken met juridische consequenties. De huidige inrichting van de organisatie voorziet in het correct toepassen van de regels. Een overheid die er door regelgeving op toeziet dat gelijke behandeling plaatsvindt. Gelijke monniken, gelijke kappen. Maar de huidige tijd vraagt ook om maatwerk. Individuele aandacht. Burgers zijn mondiger en in een aantal gevallen beter geinformeerd dan ambtenaren. Kortom, de transitie moet gemaakt worden, maar dit moet niet leiden tot angst voor chaos of willekeur.
Hoe dan wel?
Cruciaal is het besef dat een faciliterende gemeente niet de eindverantwoordelijkheid uit handen geeft. Het gaat alleen om een andere manier om het proces vorm te geven. De gemeenten die bereid zijn om stappen te zetten en fouten te maken, zullen een voorbeeldfunctie krijgen. Zij houden eindverantwoordelijkheid maar zijn niet bang om de regie over het proces te delen. Zoals het advies van de raad voor openbaar bestuur luidt: “durf los te laten in vertrouwen”
Leuk en vlot leesbaar boekje, de voorbeelden zijn heel herkenbaar. De spanning wordt opgevoerd en leidt tot een fraaie dialoog in het één-na-laatste hoofdstuk (over de future shock).
Maar helaas…. het met veel tromgeroffel aangekondigde 7W-model vind ik persoonlijk een regelrechte afknapper. Een paar flinterdunne oneliners om de mindset van de ambtenaar op te frissen, meer niet… Ook voor dit slothoofdstuk geldt de vraag die de schrijvers zich aan het begin van het boek stellen: "als het zo simpel was, waarom gebeurt het dan niet overal al?"
Helaas wordt participatie van de burger gezien als een verstorende factor . Afspraken die in het coalitieoverleg zijn vastgelegd zijn leidend voor het politieke voortbestaan van zowel de collegeleden als voor de raad. Dit is moordend voor de lokale democratie en biedt geen ruimte voor inbreng van burger en bedrijfsleven. Een sprekend voorbeeld is de gemeentepolitiek in Gouda, vanwege het coalitieaccoord van juli 2014 wordt er zonder enige consultatie van betrokken bewoners de vestiging van de grootste moskee van Nederland doorgedrukt. Bezwaren worden vanwege partijpolitieke overwegingen volkomen genegeerd, de bestuurlijke regentenmentaliteit floreert. Voor bestuurskundigen, sociaal antropologen en criminologen een prachtig onderzoeksveld, hoe een sociaal- economisch goed functionerende wijk wordt opgeofferd aan achterhaalde politieke afspraken. Een trieste maar helaas realistische casus .
‘Waarom niet naar burgers luisteren’ geeft goed weer dat het om het spanningsveld gaat van verticale en horizontale oriëntatie. De verticale is de traditionele oriëntatie waarbinnen overheden gewend zijn te opereren. Ontwikkelingen als de netwerksamenleving, de participatiemaatschappij en de circulaire economie (andere verdienmodellen en waardenstromen) vragen van overheden een horizontale oriëntatie. Wat ik observeer is een focus op het horizontale, waarbij het verticale uit het oog dreigt te worden verloren. Het gaat juist om de mix. Als voorbeeld: als je bewoners de ruimte laat, zoals groenbeheer, dan hebben die ook behoefte aan kaders. Kaders die een gemeente opstelt vanuit een verticale oriëntatie. Het lijkt een kwestie van een nieuw evenwicht zoeken en daar moeten alle partijen van doordrongen zijn: raad, bestuurders, ambtenaren. En durf elkaar te vertrouwen.
En of dat leuk is? Reken maar, als ik het persoonlijk mag zeggen. Het afgelopen jaar heb ik (als rijksambtenaar bij de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland) samen met een opdrachtnemer (ORG-ID) een denkkader voor game changers ‘anders denken anders doen’ ontwikkeld (www.gamechangers.andersdenkenandersdoen.nu). Aanvankelijk was ORG-ID opdrachtnemer, maar al snel werden we samenwerkingspartners in het project, door mijn horizontale oriëntatie als ‘opdrachtgever’. Een prachtige ervaring om de spanning tussen verticaal en horizontaal in de praktijk te voelen en het evenwicht daar tussen te vinden.