Efficiënt, effectief en democratisch. Hoe pak je deze voordelen van een regisserende gemeente?
– VISIE – Piet van Mourik
Regisserende gemeenten versterken de democratie. Daar komt bij dat er een 21e eeuwse gemeenten
ontstaan met een kleine hoogwaardige organisatie die snel, pro-actief, wendbaar… en
bovenal efficiënt en uiterst effectief werken voor en met hun inwoners.
Het belangrijkste
thema: alles uitbesteden dat de markt beter kan. En dat is heel wat.
Een ander – steeds belangrijker – thema is hoe samen met partners kan worden gekomen tot meer betrokkenheid van burgers. Dit om de almaar groeiende kloof tussen verwachtingen van inwoners en
de prestaties die de gemeente
aan ze levert te dichten.
Als deze twee sporen tegelijkertijd worden ingevuld, leidt dit tot een besparing bij
gemeenten van wel
30 procent op de huidige begroting. Daarmee overtreft dit elke bezuiniging die nu op
de rol staat bij gemeenten.
Lastenverzwaring
Ook worden
tekorten in gemeenteland vaak “opgelost” door lastenverzwaring. Ook dat draagt
bij aan de genoemde kloof. Niet alleen parkeren in Nederlandse steden wordt gemiddeld 20 procent duurder en blijven de OZB-lasten
bij dalende huizenprijzen stijgen. Ook de staat van de openbare ruimte gaat
achteruit en “verdwijnen” openbare voorzieningen. De burger moet steeds meer
betalen voor minder!
Als je de twee hiervoor genoemde sporen – uitbesteden en netwerkregie – consequent doorvoert
in de gemeentelijke bedrijfsvoering is dat volgens onze stichting helemaal niet nodig!
Integendeel.
Projecten
Of het nu regisseren
van verbeteren van de werkwijze van politiek en bestuur betreft, of de
bijbehorende complexe organisatieverandering, of de samenwerking met burgers of
uitbesteden, het blijft van belang de weg er naar toe secuur te bewandelen.
Niet volgens de geijkte wegen zoals we dat kennen van traditioneel projectmanagement.
Het gaat
hier om de regie van het totstandkomingproces. Dit heeft weliswaar kenmerken van
projectmanagement maar het draait om een strak gepland proces van draagvlak,
motivatie en besluitvorming.
Dit
klinkt tegenstrijdig, maar juist in onze aanpak is dat niet zo. Bij het leiden van
dit proces spelen wij vaak tegelijk de rol van regisseur, choreograaf en
dirigent. De aanpak is gericht op het snel tot stand komen van concrete
resultaten met behulp van de kenmerken van ons 'poldermodel'. Zo wordt
voorkomen dat alleen maar wordt doorgepraat zonder besluiten te nemen. Dit
dreigt vooral als binnen een gemeente, hetzij in de samenleving hetzij in de
organisatie, belangenvertegenwoordigers op cruciale posities zitten.
Processen
Feitelijk
doorlopen we twee processen. Eerst de beleidskeuzen. Daarna de implementatie
daarvan. In beide is de aanpak vrijwel identiek. Geen
spoorboekje maar de hoofdstations met aan- en vertrektijden liggen wel vast.
Stap één
is 'Verkennen'. Hier wordt nagedacht en in kaart gebracht welke
complicerende factoren en bijbehorende onzekerheden zich voordoen. Er wordt
gewerkt vanuit een visie die een aantal jaren verder ligt. Gedacht moet worden
aan de technisch-inhoudelijke-, netwerk-, bestuurlijke-, maatschappelijke- en
organisatorische complexiteit.
Vervolgens worden de randvoorwaarden in kaart
gebracht waarbinnen de veranderingen tot stand gaan worden gebracht. Dat zijn
de inhoudelijke-, organisatorische- en politieke randvoorwaarden. Zo kan je bijvoorbeeld
bij de voorbereiding tot bescherming van een kwetsbaar gebied oplopen tegen oude
Provinciale afspraken rondom 'rode bouw-contouren'. Altijd geldt 'hoe ingewikkelder hoe meer
voorbereiding'.
Op basis van deze stap neemt het verantwoordelijke
orgaan – in de meeste gevallen de gemeenteraad – een beslissing om al dan niet
door te gaan.
Stap 2
Stap twee
is het daadwerkelijk initiatief. Hier begint het echte werk. De
omgeving wordt actief betrokken om het noodzakelijke draagvlak te realiseren. Zonder
draagvlak van de betrokkenen is elk beleidstraject gedoemd te mislukken.
Concreet betekent dit van gedachte
wisselen met de belanghebbenden over de te kiezen aanpak. Ook is het zeker zo
belangrijk dat de procesregisseur zorgt dat de zij over elkaars overtuigingen
en meningen worden geïnformeerd.
Ook hier volop aandachtspunten zoals rol van de
gemeente, rol betrokkenen en hun belangen, analyse van het risico, de
samenstelling van de procesorganisatie, intenties, afspraken, relatie met
andere beleidsprojecten, vastleggen verantwoordelijkheden, taken en
bevoegdheden en last but not least de planning.
Niet vergeten mag worden dat de randvoorwaarden
voor alle betrokkenen gedurende het gehele beleidsproces compleet helder zijn.
Zo niet dan bestaat de kans dat oplossingen worden gezocht die buiten het kader
vallen. Zonde van de tijd en bron van veel frustraties. Afsluiten van deze fase door het hoogst
verantwoordelijke bestuursorgaan is ook hier zeer gewenst en feitelijk
noodzakelijk. Niet alleen om helderheid te scheppen voor de betrokkenen. Ook om
de bestuursorganen aan de gekozen richting 'te binden'.
Stap 3
Stap drie
richt zich op de gemeenschappelijke oplossing. Natuurlijk zijn er tegengestelde
belangen en deze kunnen lastig zijn. Het gaat er nu om dat de
betrokkenen vanuit hun verschillende
belangen inzien dat de te selecteren oplossing de meest haalbare is en voor de
eigen organisatie meer voor- dan nadelen biedt. De procesregisseur gaat aan de
slag via het afstemmen van belevingen, het definiëren en verhelderen van het
probleem en het verhelderen van de verschillende alternatieven.
Zullen alle betrokkenen (zoals andere overheden, bedrijven,
actiegroepen etc. maar ook andere afdelingen, sectoren, diensten) de
beslissingen in hun beleid opnemen of aan hun achterban dan wel medewerkers
uitdragen?
De kwaliteit van
de toepassing van deze drie stappen
is bepalend voor de mate van positief
resultaat en dus antwoord op deze vraag… Maar we zijn er nog niet.
Gevolgen
Om tot een voor alle partijen gedragen richting te
komen is het nodig dat deze inzicht in de gevolgen van het voorgenomen besluit
hebben, hoe de verdere procedure in elkaar zit, hoe de verantwoordelijkheden
voor het vervolg zijn, of er intern draagvlak is, welke speelruimte er nog
overblijft en of er externe belemmeringen zijn. Immers, als betrokkenen niet in
beweging komen is het proces mislukt.
De procesregisseur legt de zaak via enkele
scenario’s voor aan het college en deze aan de gemeenteraad. Deze nemen al dan
niet een principe besluit over de te kiezen richting. Hier kunnen zich
eventueel verschuivingen in het gestelde kader voordoen. Daarna komt er soms
nog een officiële laatste reactieronde door de belanghebbenden. Dan neemt het
bevoegde orgaan het definitieve besluit.
Of het nu projectontwikkelaars,
buurtbewoners, zorgverzekeraars, scholen of ambtenaren bij de verandering betrokken
zijn, één ding geldt altijd: Ze willen helderheid, duidelijkheid en veiligheid
op langere termijn. En nu kan de implementatie starten. Deze volgt
hetzelfde proces maar dan met concrete SMART stappen.
Tot slot
We hebben de afgelopen jaren geleerd dat de
werkwijze en aanpak van de procesregisseur van doorslaggevend belang is. De
noodzaak tot voortdurende risico-analyse blijft lopende het totale proces
actueel. Van de procesmanager vraagt dat een continue aandacht voor
veranderingen in de omgeving die mogelijke risico’s kunnen vormen. Denk dan om
politieke gevoeligheden, verschuivende belangen, bijgestelde randvoorwaarden
etc.
De procesregisseur moet de vaardigheid hebben om
voortdurend vooruit te zien en terug te kijken. Denk dan aan voortdurende
vragen over “wat waren de randvoorwaarden?”, “wat zijn de procedurele
afspraken?”, “welke beslissingen zijn al eerder genomen?”, “welke gevoeligheden
uit het verleden moet rekening mee worden gehouden?” Etcetera.
Wellicht het allerbelangrijkste is een voortdurende
verslaglegging van alle correspondentie via het aan te leggen 'logboek'.
Zorgvuldige verslaglegging en dossiervorming is niet alleen nodig bij
verantwoording en overdracht maar vooral voor het voortdurend kunnen scheppen
van duidelijkheid. Dit komt ook van pas bij eventuele bezwaar- en
beroepsprocedures.
Winst en verlies
Inzicht in winst en verlies. In plaats van verdoezelen is het nodig dat de minder prettige
kanten van een besluit volledig
worden uitgelicht en geaccentueerd. Door deze helder in een vroeg stadium op
tafel te hebben kan worden voorkomen dat relaties op lange termijn worden
verstoord, zodat betrokkenheid behouden blijft.
Verantwoordelijkheid nemen is de laatste
vaardigheid die hier genoemd wordt. Als geen overeenstemming wordt gehaald, dan
wordt volgens de afgesproken weg door de procesregisseur een beslissing uitgelokt
van het hoogst bevoegde orgaan.
Doelen stellen (wat) en doelen bereiken (hoe). Dus de volgorde “effici?nt > effectief” toch maar -ter voorkoming van een ongewenst imago van “managementpraat”- omdraaien?