OpinieStappenplan voor een regisserende gemeente

1

Efficiënt, effectief en democratisch. Hoe pak je deze voordelen van een regisserende gemeente?

– VISIE – Piet van Mourik

Regisserende gemeenten versterken de democratie. Daar komt bij dat er een 21e eeuwse gemeenten

ontstaan met een kleine hoogwaardige organisatie die snel, pro-actief, wendbaar… en

bovenal efficiënt en uiterst effectief werken voor en met hun inwoners.

Het belangrijkste

thema: alles uitbesteden dat de markt beter kan. En dat is heel wat.

Een ander – steeds belangrijker – thema is hoe samen met partners kan worden gekomen tot meer betrokkenheid van burgers. Dit om de almaar groeiende kloof tussen verwachtingen van inwoners en

de prestaties die de gemeente

aan ze levert te dichten.

Als deze twee sporen tegelijkertijd worden ingevuld, leidt dit tot een besparing bij

gemeenten van wel

30 procent op de huidige begroting. Daarmee overtreft dit elke bezuiniging die nu op

de rol staat bij gemeenten.

Lastenverzwaring

Ook worden

tekorten in gemeenteland vaak “opgelost” door lastenverzwaring. Ook dat draagt

bij aan de genoemde kloof. Niet alleen parkeren in Nederlandse steden wordt  gemiddeld 20 procent duurder en blijven de OZB-lasten

bij dalende huizenprijzen
stijgen. Ook de staat van de openbare ruimte gaat

achteruit en “verdwijnen” openbare voorzieningen. De burger moet steeds meer

betalen voor minder!

Als je de twee hiervoor genoemde sporen – uitbesteden en netwerkregie – consequent doorvoert

in de gemeentelijke bedrijfsvoering is dat volgens onze stichting helemaal niet nodig!

Integendeel. 

Projecten

Of het nu regisseren

van verbeteren van de werkwijze van politiek en bestuur betreft, of de

bijbehorende complexe organisatieverandering, of de samenwerking met burgers of

uitbesteden, het blijft van belang de weg er naar toe secuur te bewandelen.

Niet volgens de geijkte wegen zoals we dat kennen van traditioneel projectmanagement.

Het gaat

hier om de regie van het totstandkomingproces. Dit heeft weliswaar kenmerken van

projectmanagement maar het draait om een strak gepland proces van draagvlak,

motivatie en besluitvorming.

Dit

klinkt tegenstrijdig, maar juist in onze aanpak is dat niet zo. Bij het leiden van

dit proces spelen wij vaak tegelijk de rol van regisseur, choreograaf en

dirigent. De aanpak is gericht op het snel tot stand komen van concrete

resultaten met behulp van de kenmerken van ons 'poldermodel'. Zo wordt

voorkomen dat alleen maar wordt doorgepraat zonder besluiten te nemen. Dit

dreigt vooral als binnen een gemeente, hetzij in de samenleving hetzij in de

organisatie, belangenvertegenwoordigers op cruciale posities zitten.

Processen

Feitelijk

doorlopen we twee processen. Eerst de beleidskeuzen. Daarna de implementatie

daarvan. In beide is de aanpak vrijwel identiek. Geen

spoorboekje maar de hoofdstations met aan- en vertrektijden liggen wel vast.

Stap één

is 'Verkennen'. Hier wordt nagedacht en in kaart gebracht welke

complicerende factoren en bijbehorende onzekerheden zich voordoen. Er wordt

gewerkt vanuit een visie die een aantal jaren verder ligt. Gedacht moet worden

aan de technisch-inhoudelijke-, netwerk-, bestuurlijke-, maatschappelijke- en

organisatorische complexiteit.

Vervolgens worden de randvoorwaarden in kaart

gebracht waarbinnen de veranderingen tot stand gaan worden gebracht. Dat zijn

de inhoudelijke-, organisatorische- en politieke randvoorwaarden. Zo kan je bijvoorbeeld

bij de voorbereiding tot bescherming van een kwetsbaar gebied oplopen tegen oude

Provinciale afspraken rondom 'rode bouw-contouren'. Altijd geldt 'hoe ingewikkelder hoe meer

voorbereiding'.

Op basis van deze stap neemt het verantwoordelijke

orgaan – in de meeste gevallen de gemeenteraad – een beslissing om al dan niet

door te gaan.

Stap 2

Stap twee

is het daadwerkelijk initiatief. Hier begint het echte werk. De

omgeving wordt actief betrokken om het noodzakelijke draagvlak te realiseren. Zonder

draagvlak van de betrokkenen is elk beleidstraject gedoemd te mislukken.

Concreet betekent dit van gedachte

wisselen met de belanghebbenden over de te kiezen aanpak. Ook is het zeker zo

belangrijk dat de procesregisseur zorgt dat de zij over elkaars overtuigingen

en meningen worden geïnformeerd.

Ook hier volop aandachtspunten zoals rol van de

gemeente, rol betrokkenen en hun belangen, analyse van het risico, de

samenstelling van de procesorganisatie, intenties, afspraken, relatie met

andere beleidsprojecten, vastleggen verantwoordelijkheden, taken en

bevoegdheden en last but not least de planning.  

Niet vergeten mag worden dat de randvoorwaarden

voor alle betrokkenen gedurende het gehele beleidsproces compleet helder zijn.

Zo niet dan bestaat de kans dat oplossingen worden gezocht die buiten het kader

vallen. Zonde van de tijd en bron van veel frustraties. Afsluiten van deze fase door het hoogst

verantwoordelijke bestuursorgaan is ook hier zeer gewenst en feitelijk

noodzakelijk. Niet alleen om helderheid te scheppen voor de betrokkenen. Ook om

de bestuursorganen aan de gekozen richting 'te binden'.

Stap 3

Stap drie

richt zich op de gemeenschappelijke oplossing. Natuurlijk zijn er tegengestelde

belangen en deze kunnen lastig zijn. Het gaat er nu om dat de

betrokkenen vanuit hun verschillende

belangen inzien dat de te selecteren oplossing de meest haalbare is en voor de

eigen organisatie meer voor- dan nadelen biedt. De procesregisseur gaat aan de

slag via het afstemmen van belevingen, het definiëren en verhelderen van het

probleem en het verhelderen van de verschillende alternatieven.

Zullen alle betrokkenen (zoals andere overheden, bedrijven,

actiegroepen etc. maar ook andere afdelingen, sectoren, diensten) de

beslissingen in hun beleid opnemen of aan hun achterban dan wel medewerkers

uitdragen?

De kwaliteit van

de toepassing van deze drie stappen

is bepalend voor de mate van positief

resultaat
en dus antwoord op deze vraag… Maar we zijn er nog niet.

Gevolgen

Om tot een voor alle partijen gedragen richting te

komen is het nodig dat deze inzicht in de gevolgen van het voorgenomen besluit

hebben, hoe de verdere procedure in elkaar zit, hoe de verantwoordelijkheden

voor het vervolg zijn, of er intern draagvlak is, welke speelruimte er nog

overblijft en of er externe belemmeringen zijn. Immers, als betrokkenen niet in

beweging komen is het proces mislukt.

De procesregisseur legt de zaak via enkele

scenario’s voor aan het college en deze aan de gemeenteraad. Deze nemen al dan

niet een principe besluit over de te kiezen richting. Hier kunnen zich

eventueel verschuivingen in het gestelde kader voordoen. Daarna komt er soms

nog een officiële laatste reactieronde door de belanghebbenden. Dan neemt het

bevoegde orgaan het definitieve besluit.

Of het nu projectontwikkelaars,

buurtbewoners, zorgverzekeraars, scholen of ambtenaren bij de verandering betrokken

zijn, één ding geldt altijd: Ze willen helderheid, duidelijkheid en veiligheid

op langere termijn. En nu kan de implementatie starten. Deze volgt

hetzelfde proces maar dan met concrete SMART stappen.

Tot slot

We hebben de afgelopen jaren geleerd dat de

werkwijze en aanpak van de procesregisseur van doorslaggevend belang is. De

noodzaak tot voortdurende risico-analyse blijft lopende het totale proces

actueel. Van de procesmanager vraagt dat een continue aandacht voor

veranderingen in de omgeving die mogelijke risico’s kunnen vormen. Denk dan om

politieke gevoeligheden, verschuivende belangen, bijgestelde randvoorwaarden

etc.

De procesregisseur moet de vaardigheid hebben om

voortdurend vooruit te zien en terug te kijken. Denk dan aan voortdurende

vragen over “wat waren de randvoorwaarden?”, “wat zijn de procedurele

afspraken?”, “welke beslissingen zijn al eerder genomen?”, “welke gevoeligheden

uit het verleden moet rekening mee worden gehouden?” Etcetera.

Wellicht het allerbelangrijkste is een voortdurende

verslaglegging van alle correspondentie via het aan te leggen 'logboek'.

Zorgvuldige verslaglegging en dossiervorming is niet alleen nodig bij

verantwoording en overdracht maar vooral voor het voortdurend kunnen scheppen

van duidelijkheid. Dit komt ook van pas bij eventuele bezwaar- en

beroepsprocedures.

Winst en verlies

Inzicht in winst en verlies. In plaats van verdoezelen is het nodig dat de minder prettige

kanten van een besluit volledig

worden uitgelicht en geaccentueerd. Door deze helder in een vroeg stadium op

tafel te hebben kan worden voorkomen dat relaties op lange termijn worden

verstoord, zodat betrokkenheid behouden blijft.

Verantwoordelijkheid nemen is de laatste

vaardigheid die hier genoemd wordt. Als geen overeenstemming wordt gehaald, dan

wordt volgens de afgesproken weg door de procesregisseur een beslissing uitgelokt

van het hoogst bevoegde orgaan.

Volg Gemeente.nu via Twitter.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

1 reactie

  1. Henk Albeda op

    Doelen stellen (wat) en doelen bereiken (hoe). Dus de volgorde “effici?nt > effectief” toch maar -ter voorkoming van een ongewenst imago van “managementpraat”- omdraaien?

Reageer