Opinie Het speelkwartier is nu écht voorbij

In 2012 wordt het menens. Want dit jaar is meer dan ooit het jaar van de waarheid als het gaat om het realiseren van succesvolle veranderingen.

– COLUMN – Dirk-Jan de Bruijn

De tijd waarin we konden doorrommelen waarbij het gewoon was om veel te beloven – en we maar in beperkte mate aanspreekbaar waren op performanceverbeteringen – ligt definitief achter ons. Drie prangende redenen:

1)      het huidige klimaat van schaarste is blijvend en vraagt om het effectief besteden van publieke financiële middelen;

2)      talent wordt schaarser en vraagt om een leiderschap dat in staat is om te binden en te boeien;

3)      afnemers zullen in toenemende mate waar voor hun belastingcenten willen hebben.

Ruim dus die resten van niet afgemaakte veranderingen op en voorkom dat de collega's rustig kunnen overleven op hun eigen gecreëerde eiland. Met een diepe slotgracht er omheen. Ver weg van dat gemeenschappelijke. Waarbij kreten als 'zo doen we dat nu eenmaal hier' of 'leuk voor jou, maar ik doe even niet meer mee' helaas business as usual zijn. Waar men door schade en schande heeft geleerd om te acteren in de sfeer van 'bend over, here it comes again'.

Eigen kracht
Voorkom dat je weer in de val trapt waarbij slechts één op de vijf collega's écht actief participeert. Hoe dan zult u zich afvragen? Nou gewoon door actief te sturen op eigen verantwoordelijkheid. Door een dringend appèl te doen op ieders eigen kracht. Domweg omdat je iedereen hard nodig hebt in zo'n verandertraject. Waarbij iedereen zijn eigen fair share levert.

Maar hoe organiseer je dat dan?
Door de theorie van mijn oude leermeester en managementgoeroe Willem Mastenbroek te implementeren. Het vinden van de juiste balans tussen sturing (top-down) en zelforganisatie (bottom-up). Het management neemt z'n verantwoordelijkheid en zet de kaders uit. Zij verleiden de collega's om actief te participeren aan dat gemeenschappelijke wenkende perspectief ('wij denken dat dit … en wel hier om'). Op een inspirerende wijze uiteraard. Iedere keer opnieuw natuurlijk. Omdat die top er zelf ook in gelooft. Omdat ze hun positie daarvan afhankelijk stellen. Omdat ze hun virtuele spaargeld er op inzetten. En om dat beloofde land nader te concretiseren moet er content komen.

Wie weet nou niet beter van hoe het écht werkt dat zij die er dagelijks mee aan de slag zijn? Dus de collega's van de shopfloor moeten dan – uiteraard door de top – worden uitgenodigd om aan de slag te gaan met concrete verbetervoorstellen ('doe je mee, we hebben je denkkracht nodig'). Uiteraard gericht op een zichtbare performanceverbetering.

See-feel-change
Volgens de see-feel-change benadering. Opdat zo'n verandering ook energie geeft. In de sfeer van Confucius: vertel me het en ik zal het vergeten, laat me het zien en ik zal het onthouden en laat me het voelen, en zal het interneren. Ik zal het me eigen maken. En daar gaat het toch om beste veranderaars, of niet soms? Want inmiddels weet ook ik dat een organisatie pas verandert als het gedrag van de mensen verandert. En dat krijg je niet voor elkaar als je met je directieteam een dag op de hei gaat zitten en vervolgens de adviesaanvraag bij de OR dropt …

Tagged With: VNG Filed Under: Bestuur, Blog