Opinie Tijd voor risico’s en lef

Slimmer werken, scherper kiezen, lef tonen en innovatief samen creëren leidt ook voor de lokale overheid tot beter resultaat.

– visie – Anna Rozendaal, Duco Stuurman, Joscha de Vries & Eveline Wauters

In het sociaal domein in Nederland staan we voor een aantal grote opgaven. Om deze succesvol aan te gaan, is besloten drie belangrijke taken te decentraliseren naar gemeenten. Deze decentralisaties vragen om een fundamenteel andere aanpak en rol van de overheid.

Deze combinatie van nieuwe taken en een fundamenteel andere rolneming vraagt om een systeemverandering in ons werken. En ons werken betreft dan wat ons betreft de werkwijze van alle partners die een rol hebben in dit sociaal domein: gemeenten, instellingen, adviesbureaus, en meer. Vanzelfsprekend vraagt het ook iets anders van de samenwerking tussen deze partijen.  Allen zullen slimmer moeten werken, scherpe keuzes maken en lef tonen om innovatief te zijn en samen te creëren. Wij geloven erin dat dit tot betere resultaten leidt. We staan voor deze manier van werken en willen graag inspireren om kansen voor kennisdeling en co-creatie te benutten.

Werken in allianties
Iedereen herkent de vraag om een systeemverandering: de maatschappelijke opgaven passen niet meer bij ons huidige systeem. Niet langer mogen indicaties, regels of organisaties onze methoden begrenzen en ons afleiden van het bereiken van resultaat. De complexiteit en de omvang van de opgaven impliceren samenwerking. Er is geen enkele partij, ook de overheid niet, die voldoende kennis en kunde heeft om het vraagstuk alleen op te lossen. Hierdoor verandert het speelveld in het sociaal domein. De overheid is niet meer dé speler, maar één van de partijen. Die verandering in positie heeft effect op de werkwijze en benodigde vaardigheden van het ambtelijk apparaat. Niet in de laatste plaats hun vaardigheden om allianties te sluiten met partners.

Kenmerkend voor de nieuwe werkwijze en andere rolneming zijn kennis, kennisdeling en gebruik van kennis. Samenwerking vraagt kennisdeling als basis. Het beschikken over een goed netwerk geeft macht. Veel meer dan dat kennis macht geeft. Dat komt mede omdat technologische ontwikkelingen, waaronder internet, kennis gratis en breed beschikbaar maken.

Wetenschappelijk onderzoek, publieke opinie, ideeën en ervaringen zijn via zoekmachines, Twitter, Pleio en vele andere technieken te raadplegen. Het is dus veeleer de kunst deze actuele kennis in te zetten om buiten (betere) resultaten te boeken dan de kunst de kennis te hebben of vergaren. Het effect van deze ontwikkelingen zijn onder andere zichtbaar in nieuwe eisen die we stellen aan beleidsmedewerkers. Tot nu toe werden deze gewaardeerd om hun inhoudelijke expertise  en schrijfvaardigheden. Met de technologische mogelijkheden en de veranderende positie van de overheid, hoeven zij geen specialist meer te zijn. Beleidsmedewerkers krijgen een nieuwe verantwoordelijkheid: breed oriënteren, informatie behapbaar maken, ontwikkelingen en partijen verbinden en hier vervolgens regie op voeren. Noodzakelijk zijn vaardigheden om kennis over verschillende thema’s te ontsluiten en in te zetten. De beleidsmedewerker moet al vroeg in het proces zijn vaardigheden inzetten om beleid te ontwikkelen. Dit beleid zal alleen dan goed inspelen op de maatschappelijke opgave en breed gedragen worden. Het is effectiever en efficiënter. Uiteindelijk is er met deze manier van werken, minder beleidscapaciteit nodig.

Maar ook het effect op partners en hun werkwijze is zichtbaar. De vaardigheden die we verwachten van de overheid, zijn nu volop aanwezig in het speelveld. Procesgericht denken en werken, partijen verbinden en regie voeren zijn werkwijzen die adviseurs vakmatig beheersen. Kennisontwikkeling en gebruik van kennis is bij uitstek iets waar het onderwijs in excelleert. Om nog maar niet te spreken over inwoners en ((jeugd)zorg)instellingen: zij hebben geen kennis over de opgave, maar ervaren of zijn zelfs onderdeel van het vraagstuk. Het is daarom essentieel om de aanwezige vaardigheden te benutten. Het is zaak vaardigheden te identificeren en bij elkaar te brengen: wie heeft het en kan het effectief en efficiënt inzetten? Zo levert iedere partij in de alliantie iets unieks en maximaal toegevoegde waarde: er is sprake van co-creatie.

Allianties sluiten betekent meer dan de som der delen bepalen. Allianties weerspiegelen de gedeelde, maatschappelijke verantwoordelijkheid. In een tijd waarin eigen kracht, informele netwerken en basisvoorzieningen een grotere rol gaan spelen, is het logisch als ook de nodige kennis en vaardigheden uit verschillende hoeken van het speelveld komen. Ook hierin geldt dat we een verschuiving merken van kennis is macht naar netwerk is macht (en dus kennis delen om je netwerk optimaal functionerend te houden).

Relatie: het effect en niet de procedure centraal
De complexiteit en omvang van de opgave beïnvloeden de aard van de alliantie. Zij dwingen nieuwe vormen van samenwerking aan te gaan. Een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie past bij het ondersteunen van een eerste of tweede orde verandering. In die veranderingen is het helder hoe de nieuwe situatie eruit ziet en wat men moet doen om daar te komen. Dit kan worden vertaald in een plan van aanpak waarin aandacht is voor de nodige tijd en capaciteit. De systeemverandering is van een heel andere orde. We kunnen ons een voorstelling maken van de gewenste uitkomst, maar de weg ernaar toe is onbekend en wordt voortdurend bepaald door veranderingen en invloeden uit de omgeving. Opdrachtgever en opdrachtnemer spreken geen plan van aanpak af, maar denken samen na over de gewenste uitkomsten en omvang van de ontwikkeling. Vervolgens zetten zij de eerste interventies uit (lees: gaan aan de slag, ieder vanuit zijn expertise) om daar te komen en zijn voortdurend in gesprek over het effect van de interventies en de mogelijkheden om dit te vergroten.

Deze vernieuwde werkwijze tussen partners vraagt vertrouwen. Processen van co-creatie laten zich niet ondersteunen door systeemregels (bijvoorbeeld inkoopregels) omdat die suggereren dat het proces bij aanvang helder is. Het is onmogelijk om een dichtgetimmerde opdracht te formuleren. Dat is ook niet nodig. Beide partijen stellen het maatschappelijk effect centraal en spelen flexibel in op wat nodig is. Zij committeren zich aan het doel en resultaat en zijn bereid tussentijds te monitoren en bij te sturen. Deze manier van werken levert kwaliteit op, en ook tijd en geld.  Er wordt veel minder tijd besteed aan onderhandelen en compromissen sluiten en er gaat meer energie zitten in het ‘echte werk’.

Om daadwerkelijk het effect centraal te stellen, moeten partijen afstand durven nemen van  oude werkwijzen en bestaande (inkoop)regels. De regelgeving ondersteunt het resultaat niet langer. Ze is niet ingericht op de vraagstukken van nu, sterker nog ze kan erbij in de weg staan. Juist daarom moeten we hier in deze tijd van verandering afstand van durven nemen. Het zou jammer zijn als regels leidend worden en in de weg staan van innovatie. Dat betekent niet dat we voorbij moeten gaan aan de bedoeling achter de regels en een goede prijs-kwaliteitverhouding. Eerlijke concurrentie en objectiviteit moeten we waarborgen.

Anders denken en werken vraagt om LEF

Iedere reis begint met een eerste stap. Ook al is er nog een lange weg te gaan (en zijn we nooit helemaal klaar), moeten we nu wel beginnen. De tijdsgeest staat fundamentele veranderingen toe en er is veel ruimte om te experimenteren. Belangrijk is dat we deze experimenten samen (overheid, instellingen, onderwijs, adviesbureaus, …) doen. Als alle partners excelleren in hun taken en van elkaar de ruimte en het vertrouwen krijgen die taken uit te voeren, kunnen zij grote resultaten boeken.

Bij proberen hoort falen. Robert Kennedy heeft ooit gezegd dat ‘alleen zij die geweldig durven te falen, kunnen ooit iets geweldigs bereiken‘. Dat is ontegenzeggelijk waar. Daarom moeten wij een omgeving creëren waarin fouten maken mag.

Dit geldt voor gemeenten in de breedste zin van het woord: uitvoering, management, ondersteuning en bestuur. En voor de andere partners: professionals, accountmanagers, leidinggevenden en bestuur. Niets doet meer afbreuk aan het leerproces dan de reflex om een gemaakte fout ‘goed te maken’ met meer protocollen en regels. Fouten maken is nodig om te leren. De allianties, ook die een maatschappelijke opgave aangaan, moeten risico’s nemen om hun werkwijze te verbeteren. Alleen dan komen we tot een beter en bestendiger resultaat. Alleen dan komen we samen vooruit.

Tagged With: decentralisatie, organisatie, verandering Filed Under: Blog, Decentralisatie, Ontwikkeling, Organisatie