Gemeenten zitten vandaag de dag in een gecompliceerde spinnenwebstructuur. Mensen leven in vele netwerken en de gemeente probeert op de knooppunten ervan te balanceren.
– VISIE – Piet van Mourik
Een centraal item bij regisseren is uitbesteden. In mijn werk hoor ik nog al eens dat gemeenten het zelf net zo goed kunnen. Kwestie van efficiency. De ingehuurde dienstverlener presteert onder de maat. Bovendien, hoe meer er wordt uitbesteed hoe complexer de spinnenwebstructuur wordt.
Realisme
De realiteit stelt dat gemeenten doodgewoon niet meer alle inhoudelijke kennis in huis kunnen hebben die door onze geïndividualiseerde samenleving wordt gevraagd. Door uitbesteden kunnen gemeenten inspelen op de al maar groeiende inwonereisen. Doordat deze worden gevoed door waanzinnige snelle technologische ontwikkelingen leiden ze tot almaar ingewikkelder productieprocessen. Uitbesteden gaat dit tegen door verkleinen van werkeenheden.
Dat kan zover gaan dat de toeleverancier, zelfs de managementtaken en -verantwoordelijkheden inclusief het personeel overneemt. De salarisadministratie is al buiten de deur. Waarom dan nog alle andere financiële taken inclusief de complete begrotingscyclus zelf doen? Al snel weet deze opdrachtnemer zoveel van de gemeente dat de eigen personeelszaken op de nominatie komt om in een externe opdracht te verdwijnen.
Ik zie de fronsende voorhoofden al bij dit bericht. Wat schiet er dan nog over?
Voor en nadelen
Opdrachtnemers kunnen hogere kwaliteit leveren doordat ze gespecialiseerd zijn. Zo voorkomt samenwerken met verschillende partners dat verlies van technologische know-how wordt voorkomen. Gemeentelijke overcomplexiteit en dus transactiekosten nemen af doordat de waardeketen krimpt.
Zijn er dan geen risico’s?
Ja die zijn er. We kennen de verhalen van een bedrijf waaraan de vuilinzameling is uitbesteed. Deze wordt vervolgens overgenomen door een multinational. Een enorme partner die de prijzen voorschrijft waardoor de kosten van de vuilophaal de pan uitrijzen. Kortom, het gevaar van afhankelijkheid, de onbeheersbaarheid van de productie en het gebrek aan controle liggen op de loer.
Niet doen is gepasseerd station!
Goed uitbestedingsmanagement gaat niet zonder coördinatie van alle afhankelijkheidsrelaties. Uitbesteden is geen kwestie van simpel inkopen. De technologische snelheid vraagt om samenwerken en vertrouwen. Alles uit handen geven is er ook niet bij. Immers de gemeente regisseert en doet dit door het volledige bedrijfsproces te beheersen. Ontwerp hiervoor een gezamenlijke planning en daarmee ook volledige informatiedeling. Hiervoor worden essentiële onderdelen van wat wordt uitbesteed zelf in huis gehouden. Dit beschermt niet alleen tegen calamiteiten, bovendien merkt de gemeente nieuwe innovaties tijdig op.
Een andere voorwaarde is samenwerken met meerdere partners. Door bijv. het beheer in de openbare ruimte te beperken tot 20% van het totale areaal wordt voorkomen dat de afhankelijkheid van één opdrachtnemer te groot wordt. Zeker zo belangrijk is dat direct kwaliteitvergelijking mogelijk is. Daar er bij de gemeente één uitbestedingsaanspreekpunt is, is het wel zaak dat intern directe en korte communicatielijnen bestaan.
Onderdeel van modern regisseren is dat de opdrachtnemers voortdurend worden bijgestuurd op basis van bestuurlijke en bewonersvragen. En organiseer structurele doorlichting om te bezien dat kwaliteit nog wel aan de afgesproken criteria voldoet dan wel verbeterd kunnen worden.
Uitbesteden moet
Gemeenten kunnen pas echt goed uitbesteden als ze er aan toe zijn. Niet alleen volgen van de aanbestedingsprocedure of het handboek inkopen volstaat. Vooraf een grondige kosten/batenanalyse is uiteraard belangrijk. Niet om argumenten te bedenken dat zelf doen beter uitkomt, maar om te bezien of de organisatie er wel toe in staat is samen met anderen tegen een lagere prijs de servicegraad voor haar inwoners te verhogen. Regie op uitbesteden vergt investeren in nieuwe kennis en vaardigheden. Een uitstekend voornemen voor 2012!
1 reactie
Beste Piet,
Met veel interesse heb ik je artikel gelezen. Verschillende voorbeelden, welke je beschrijft, zullen voor een aantal mensen herkenbaar zijn.
Veel gemeenten hebben zich steeds meer gericht op hun kerntaken; secundaire activiteiten worden uitbesteed aan derde partijen. Als gevolg van uitbesteding verandert de Facilitair Manager of Afdelingsmanager in een intermediair tussen vraag en aanbod. Daarnaast is de contractvorm verschoven van een traditioneel single-service korte termijn contract naar een lange termijn contract voor ge?ntegreerde diensten. Hierdoor verschuift zijn rol van het beheren naar het managen van een contract.
Uitbesteding kenmerkt zich vaak door een relatief grote financi?le contractomvang doordat de contractduur vaak enkele jaren behelst. Dit vraagt binnen de gemeente om meer te sturen ?op afstand?: dit betekent een formulering van contractafspraken (KPI?s) in outputspecificaties, welke transparant en meetbaar zijn. De derde partij dient periodiek over deze KPI?s te rapporteren aan de gemeente.
Professioneel contractmanagement is een randvoorwaarde om uitbestedingscontracten op de juiste wijze te managen. Dit is ook een van de belangrijkste aandachtpunten welke voortkomt uit het benchmarkonderzoek naar Inkoop in de Nederlandse Publieke sector ?Best of Public Procurement 2011?. In dit onderzoek is beschreven dat inkopers in de publieke sector het aanbesteden onder de knie krijgen, maar een onvoldoende halen voor contract- en leveranciersmanagement. Besparen en Contractmanagement zijn de issues voor 2012.
Door professioneel contractmanagement binnen een gemeente op te zetten, blijf je als gemeente de regisseur. Akkoord Contractmanagement begeleidt organisaties hierin.