We gaan op zoek naar nog lagere kosten, naar betere prestaties. We willen verandering, verbetering. Maar we doen dat door verder te gaan op de al lang bewandelde paden.
– COLUMN – Hans Doorenspleet
Schaalvergroting, proces herontwerp, automatisering, specialisatie, de kaasschaaf, outsourcing, of de nieuwste: werken met de flexibele schil. En als het dan niet goed werkt, of ongewenste bijwerkingen heeft, gaan we opknippen in business units, doen aan teambuilding, geven trainingen, of de nieuwste: we voeren Het Nieuwe Werken in.
Duur
De traditionele aanpak wordt voornamelijk ingezet vanuit een rekensom. Als we het op een andere manier doen, kunnen we dan uitrekenen hoeveel voordeliger we uit zijn? Een rekensom die zich heel bewust is van de mens in de organisatie. Want mensen in de organisatie zijn duur. Heel duur.
Bij welke overheid je ook kijkt, bijna overal is de mens een belangrijke factor. Zowel qua kosten, als qua invloed op het resultaat. De kwaliteit en snelheid van werken, de servicegerichtheid, klantvriendelijkheid, het voorkomen van fouten en het snel en efficiënt oplossen van fouten die toch gemaakt zijn. Mensen die weten wat ze doen, waar de organisatie en dus ook zij voor staan, die weten wat belangrijk is, maken zelf de juiste keuzes. En dat hoort ook bij de Nederlandse cultuur. Laat de keuzes zo veel mogelijk liggen bij het uitvoerende niveau.
Maar dat doen we niet meer. We zijn al enige tijd vergeten de medewerker te zien als een mens. De medewerker is nu een aspect in een rekensom geworden, De medewerker wordt berekend, beoordeeld en gestuurd als een machine. Een machine die bepaalde handelingen moet verrichten binnen een bepaalde tijd. Want we doen al een tijdje aan prestatiebeloning. Ook al is wetenschappelijk genoeg bewijs voorhanden dat dit echt niet werkt. En nu gaan we ook nog aan de slag met Het Nieuwe Werken. Ook daarin komt de outputsturing als belangrijk element weer terug.
Niet logisch
Een medewerker die weet waar het om gaat, doet misschien iets anders dan waar hij op aangestuurd wordt. Omdat hij of zij weet dat die andere aanpak veel beter is voor de klant, en ook voor het bedrijf. Die medewerker maakt deze keuze, ondanks dat daardoor de eigen prestaties en daarmee de bijbehorende vergoeding, lager wordt.
Calculerende medewerkers, die ook weten waar het eigenlijk allemaal om gaat, maken een andere keuze, met een schouderophalen over het management (zij willen het toch zo?).
De medewerkers die niet precies weten waar het om draait, ook al omdat dit nooit is uitgelegd, doen gewoon waarop ze worden aangestuurd. Dus in slechts een zeer beperkt aantal gevallen wordt de juiste keuze gemaakt. Maar toch gaan we verder op deze weg.
Machines
Mensen zijn geen machines. Mensen willen werk doen wat er voor hen toe doet, waar ze zich prettig bij voelen, waar ze goed in zijn. Mensen willen helemaal niet op voorhand er een potje van maken of de kantjes er van af lopen. Natuurlijk, zulke mensen zijn er, maar dat zijn er niet zo veel. Daar zou je je keuzes als management niet van af mogen laten hangen. De meeste mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om er iets goeds van te maken. Dat is ook volstrekt logisch, als je beseft hoeveel tijd er eigenlijk in werken gaat zitten.
Het management doet, over het algemeen, weinig tot niets met die intrinsieke motivatie, die motivatie die er voor zorgt dat mensen het beste uit zichzelf halen in plaats van dat een manager dat er uit probeert te trekken. Hoe harder hij trekt, hoe minder resultaat. Integendeel, we managen de intrinsieke motivatie kapot.
We verdiepen ons er niet in, sturen op de verkeerde dingen. Mensen haken af, weten niet meer waar het nu echt om gaat, praten in de derde persoon over het management, zijn op geen enkele manier meer betrokken. Ze gaan weg of worden calculerend. En intussen calculeert het management, dat het zo druk heeft met managen dat ze geen tijd hebben om aandacht aan de medewerkers te besteden, alweer de volgende maatregelen bij elkaar.
Bezinning
Het wordt tijd voor bezinning. Bezinning op wat we nu eigenlijk aan het doen zijn en hoe we dat doen. Veranderen begint bij jezelf, als manager. Niet ‘zij’ (de medewerkers) of de structuur (reorganiseren, re-design et cetera) moet veranderen, maar het management.
Ga weer eens in mensen, hun drijfveren, motivatie denken. Sta weer eens stil bij de vraag waarom je als bedrijf, als organisatie eigenlijk bestaat. En boor zo een potentieel aan verbetermogelijkheden aan waar je je nooit van bewust bent geweest.
Veranderen en los komen van het klassieke patroon is echt niet gemakkelijk. Wij zijn tenslotte een product van onze opvoeding en onze omgeving. Om nog maar niet te spreken over onze eigen bekwaamheid. Veranderen en zorgen dat er echt iets verandert dat blijvend is en verbeterend is niet gemakkelijk. Eva Joos.
Michel, het gaat inderdaad om een andere manier van denken (en daar vervolgens naar gaan handelen). De overstap en hoe daar mee om te gaan is nog best lastig, daar zal niet iedere manager in slagen, en zal zonder begeleiding ook vrijwel kansloos zijn, omdat er zoveel valkuilen aanwezig zijn.
Maar om een modieuze term er tegen aan te gooien: het gaat om ‘omdenken’.
Ietze, interessante gedacht uit je daar: dat ‘we’ het weten. Dat is helemaal niet zo! We zitten muurvast in de ingesleten patronen en hebben het helemaal niet door!
Helemal mee eens. Maar als we dat weten, waarom gaat het dan toch zo vaak mis?
een heel mooi pleidooi!!! Van het nieuwe werken, naar het nieuwe denken!!