Tussen gemeentelijke beleidsdoelstellingen en de resultaten ervan gaapt een groot gat. De vraag is dan: hoe pak je de regie?
Is democratie wel mogelijk als de gemeenteraad niet kan controleren? Gemeentelijke beleidsdoelstellingen en de resultaten ervan komen vaak niet overeen. Dus wat heeft de gemeenteraad nodig bij regievoeren? Meten is weten, en zweten.
Regie van samen
Samenwerken met externe partners is voor een regisserende gemeente essentieel. De inhoudelijke kennis van beleidsgebieden ligt immers bij anderen. Complexe beleidsvelden zoals jeugd, veiligheid, cultuur, sport, ruimte en mobiliteit worden 'geregisseerd' door de gemeente.
De resultaten daar gaat het om! Hoe meet een gemeente die? Kan de gemeenteraad zijn controlerende taak te vervullen? Punt op de horizon is immers het raadsprogramma. Dit wordt uitgewerkt in projecten en ambtenaren gaan aan de slag. Maar wat gebeurt er dan? Op interactieve wijze wordt gewerkt met de voor de klus noodzakelijke partners. Samenwerken is daarbij van groot strategisch, tactisch en operationele belang!
Ik vind het opmerkelijk hoe weinig systematisch colleges de gezamenlijke prestaties laten vastleggen. En dus hun eigen gemeenteraden niet in staat stellen te controleren.
Prestatiemeting?
Samenwerken vraagt eerst om gezamenlijke afspraken over prestatiemeting. Èn op SMART-niveau. Geen sinecure. Partners hebben eigen opvattingen over de doelen. En, eerlijk is eerlijk, de gemeente krijgt te maken met veel deskundigheid.
Ze weet ook vaak niet hoe ze zaken moet regelen en is dan niet opgewassen tegen de vele argumenten. Als 'regisserende' ambtenaar moet je dan sterk in je schoenen staan. SMART-afspraken komen er niet van. Wel afspraken waar je alle kanten mee uit kan. En met zoveel ruimte dat de wethouder vrijuit gaat door prachtige verhalen op te hangen bij de gemeenteraad.
Harde getallen
Iedereen blij? Nee. Zonder meting wordt heel veel geld in de overlegput gegooid. En het blijft mistig of de partners concrete resultaten boeken in relatie tot wat ze kosten.
Allereerst door de individuele partners grondig onder de loep te leggen en voor elke partner een balance score card te maken. Deze worden gerelateerd aan een gezamenlijke balance score card van de samenwerking. Door deze te vertalen naar de vier prestatiedimensies: strategie, operationeel, relationeel en financieel.
Dan ontstaat een evenwichtig perspectief waarmee alle samenwerkingsbijdragen kunnen worden gemeten. Het gewicht van de verschillende meetdimensies hangt af van de beleidsdoeleinden vertaald in SMART-resultaten die bereikt moeten worden door de betreffende partner.
Wat nog meer nodig?
Deze werkwijze brengt niet alleen problemen aan het licht bij de samenwerkingspartners. Ook wordt duidelijk of er zwakke plekken zitten in de manier waarop de gemeente partners kiest en managet. Vragen helpt dan.
Denk daarbij aan: welke samenwerking presteert goed vanuit de gemeentelijke beleidsdoelstelling?, doen niet gesubsidieerde samenwerkingsverbanden het slechter dan gesubsidieerde?, gaan zaken altijd mis in hetzelfde stadium?’ of zijn professionele kenmerken van de ene partner succesvoller dan van de andere? Ook kan blijken of de gemeente over de competenties beschikt om dit regieproces überhaupt aan te kunnen.
Monitor
Regisseren is ook monitoren. Zo ontdek je wat de concrete bijdragen van de verschillende partners zijn aan het gestelde beleidsdoel van de gemeenteraad.
Bij regie gaat het om op het juiste moment beslissen. Dit is essentieel in de regisserende rol van de gemeente. Met de actuele en feitelijke kennis van de resultaten uit samenwerkingen kan ze ervoor zorgen dat de uitvoering van het raadsprogramma coherent blijft en het geheel meer is dan de som der delen. Democratie bestaat immers pas als de gemeenteraad echt kan controleren!
Piet van Mourik is directeur van stichting De Regisserende Gemeente, die maandelijkse bijdragen zal leveren aan Gemeente.nu.
Ik (adviseur MOVISIE) herken de angst bij gemeenten om zaken concreet te meten. Dit terwijl juist zo’n evaluatie inzicht geeft in wat er in de toekomst nodig is om het beleid te verbeteren. De uitdaging is vooral het scherp krijgen van de gewenste outcome en daar gezamenlijk heldere indicatoren voor af te spreken.
Zeer herkenbaar verhaal. In beleidsstukken zie je vaak dat met het gebruik van ‘wij’ een mist wordt opgetrokken tussen wat het college van BenW (de ene wij) samen met de externen (de tweede wij) wil bereiken. We zouden in het Nederlands voor deze tweede wij een nieuwe term moeten bedenken!
Meten is Zweten is mij uit het hart gegrepen. Een raad die niet gevoed kan worden met SMART informatie wordt een onmachtige raad. Dat vereist meer dan het werken met een balanced scorecard. De gehele P&C cyclus dient gebaseerd te zijn op meetbare indicatoren. Een raad die pro-actief kan vaststellen op welke indicatoren zij wensen te monitoren, geeft richting aan bestuurders en ambtenaren hoe zij hun regiefunctie kunnen invullen.