Het staat overal dik gedrukt. Gemeentelijke organisaties moeten veranderen. Als ze dat al niet zelf willen vraagt de omgeving dat wel van ze. Stil zitten is geen optie, zeker niet als jouw burgers en ondernemers ondertussen in razende vaart voortbewegen.
Arend Ardon is sociaal psycholoog en bedrijfskundige en dagelijks bezig met het op gang helpen van , soms moeizaam verlopend, veranderingsprocessen bij organisaties. En de laatste paar jaar zijn het ook steeds vaker lokale overheden die bij Ardon aankloppen. Verandering is juist daar actueel en evident, maar hoe verander je? En dat dan ook het liefst in een gewenste richting en uiteindelijk voor minder geld.
“Wordt verandering door het budget ingegeven, dan is dat zo”, Ardon tackelt meteen het probleem dat verandering bij gemeenten alleen maar zou gebeuren om het geld. “Natuurlijk is het een reactieve reden. Maar als dat zo is wees daar dan vooral transparant over en ga er vervolgens creatief mee om. Het is echt onzinnig om te denken dat met dat uitgangspunt een heel veranderingsproces niet kan slagen.”
Seminar Ontketen vernieuwing!
Blokkades wegnemen en beweging creëren.
[button link=”http://veranderkunde.nl/ontketen” size=”medium” text_color=”#ffffff” color=”#eb1c23″ target=”new”] meer informatie >>[/button]
Het doel blijft uiteindelijk om als organisatie beter te worden, om nu en in de toekomst de basisdoelstellingen te kunnen blijven realiseren op een manier waar iedereen blij van wordt. Dat vraagt om verandering “Als het erop aankomt is het loslaten van ingesleten routines het meest lastige. Je hebt de touwtjes in handen en de politiek zit op je huid, da neem je liever geen risico’s.”
Ardon staat dan ook niet voor dat de hele organisatie van vandaag op morgen rigorreus 180 graden draait. “Verandering werkt het best in relatief kleine experimenten, in plaats van eerst hele grote plannen te maken. Dat laatste werkt namelijk in de hand het hele proces van boven wordt opgelegd en dat werkt niet, daarmee ontstaat geen zelfstandigheid en zelfredzaamheid.”
Routine
Want dat is toch wel de basisveronderstelling. “Als je kijkt naar de grotere thema’s zoals het ontwikkelen van de zelfredzaamheid van de burger en het centraal stellen van de cliënt, dan kan het niet anders dat je in je organisatie ook de zelfstandige professional centraal stelt. ““Het is aan het bestuur en het management om uit de ingesleten groeven te stappen”, Ardon is resoluut. “Beweging ontstaat niet door plannen uit te rollen. De vraag is eerder: wat zouden we dolgraag willen neerzetten? En: wie heeft zin zijn schouders daaronder te zetten?” Uiteraard is alleen de vraag stellen niet voldoende. “Het is zaak om te inspireren, wat nodig is een aanlokkelijk toekomstbeeld; een samenbindend perspectief. Misschien zelf iets van een droom: zou het niet mooi zijn als.”
Ardon realiseert zich dat niet alle medewerkers daar meteen warm van zullen worden. Is ook helemaal niet nodig. “Een klein clubje is er altijd, begin daar gewoon mee. Het voordeel van een kleine groep is ook dat de kans op succes groter wordt.” En dan begint het rad te draaien. “Niets werkt uiteindelijk aanstekelijker dan succes. Zet dat succes ook maximaal in de schijnwerpers. ” De groep van veranderaars zal er door groeien.
Sociaal Netwerk
“Dan zie je ook een fascinerend fenomeen in werking treden: de kracht van het informele sociale netwerk binnen de eigen organisatie.” De opbouw van dat sociale netwerk wijkt af het traditionele hiërarchische harkenschema, maar blijkt bij verandering wel stukken krachtiger. “Je begint met de koplopers, waarna de eerste volgers al snel zullen aansluiten. Zo wordt langzaam het informele netwerk geactiveerd.”
Voorwaarde is wel dat je als veranderaars zichtbaar en transparant bent. Een open club, waar iedereen bij mee kan doen. “Houdt bijvoorbeeld je sessie of brain storms niet één of ander vergaderzaaltje, maar op een zichtbare en opvallende plek zoals het bedrijfsrestaurant.” Het zorgt niet allen dat mensen je zien, maar ook dat er over je gepraat wordt. “En slinger alle succesverhalen het netwerk in”, herhaalt Ardon het belang van delen.
En de achterblijvers, de sceptici en onwelwillenden? Juist daarvoor is het verhaal zo belangrijk, laat juist voor hen open zien wat er gebeurt, wat er goed gaat en waar de organisatie heen gaat. Maar Ardon waarschuwt ervoor het probleem niet alleen bij de mensen neer te leggen die minder enthousiast zijn. “Vraag je als leidinggevende ook af: wat ervaar ik als weerstand? Is het terecht dat ik me ervoor afsluit?” “Vraag je af of niet denkbaar is dat ook kritische mensen een beeld hebben over hoe het beter kan. Dat je dus niet naar ze kijkt als zijnde een lastpak, maar juist nieuwsgierig bent naar hun geloof of droom.”
“Blijf in gesprek”, maar Ardon adviseert om ook een aantal stappen verder te gaan. ”Het werkt om mensen uit te nodigen te experimenteren: klein beginnen en heel hard leren. Erken ook afwijkende ideeën en zeg ook tegen hen: ‘Ok , ga maar bewijzen dat je gelijk hebt.’”
Als ook die beweging in gang wordt gezet ontketen je vernieuwing binnen de organisatie. “Je zal zien dat mensen ontzettend mooie dingen kunnen gaan doen, dat je samen het gevoel krijgt het er iets aan het gebeuren is.” En daar wordt de professional, de organisatie en de samenleving uiteindelijk beter, “sprankelender”, van.
Seminar Ontketen vernieuwing!
Arend Ardon neemt je een dag lang mee langs de meest inspirerende en krachtige inzichten om vernieuwingskracht aan te wakkeren en beweging te creëren. Praktisch, concreet en meteen toepasbaar.
[button link=”http://veranderkunde.nl/ontketen” size=”medium” text_color=”#ffffff” color=”#eb1c23″ target=”new”] meer informatie [/button]
Wellicht helpt het om eens na te gaan waarom ambtenaren zoveel weerstand bieden tegen verandering. Zijn ze niet (meer) in staat om te veranderen of vrezen ze dat de kans om mee te groeien hen niet wordt (of kan worden) geboden? Hoe komt het dat bij veel ambtenaren het idee is ontstaan dat ze niet meer mee kunnen groeien. Hoe komt het dat ze zich beroepen op ‘oude’ afspraken? Hoe komt het dat men niet begrijpt dat als de functie waarvoor men destijds is aangenomen niet meer relevant is en moet worden opgeheven en de organisatie een andere functie aanbiedt (zo nodig met de nodige bijscholing), men de keuze heeft dat aanbod aan te nemen of een plekje buiten de organisatie zal moeten zoeken.
Met helder en eerlijk zeggen waar het op staat en wat de toekomst te bieden heeft, hoe vervelend de boodschap ook voor deze of gene kan zijn, én vervolgens luisteren (wil de medewerker echt niet mee, of denkt hij dat hij dat niet kan en zou goede begeleiding oplossing kunnen bieden), doet volgens mij wonderen. Ook als men genoodzaakt lijkt buiten de organisatie te moeten zoeken naar een oplossing.