Kennismanagement is een ondergeschoven kindje in gemeenteland. De juiste kennis op de juiste plaats krijgen is de uitdaging die te weinig wordt aangegaan.
Een regisserende gemeente is verbonden met de samenleving, werkt radicaal transparant en steunt op wetenschappelijke kennis. Doelen en resultaten staan centraal. De regisseur werkt binnen een team. Begrippen zoals afdeling en manager vervagen.
Slimmer werken met inwoners betekent gelijkwaardigheid in het maatschappelijk netwerk. Beleidsvorming gebeurt echter op oude routines. Besprekingen met de wethouder, binnen de afdeling, andere afdelingen en direct leidinggevende. Met een beetje geluk wordt nog de mening van wat belangengroepen gevraagd. En voilà. Maar hoelang nog kunnen gemeenten dit volhouden zonder onderbouwing met up-to-date kennis nu de oude garde afscheid neemt? De negatieve gevolgen ervan zijn al volop zichtbaar. Toch is methodisch kennismanagement een ondergeschoven kindje in gemeenteland.
Regisseren met kennis
Kennisschepping en kennisoverdracht is in een regisserende gemeente van doorslaggevend belang. Zonder dat kunnen beslissingen niet worden voorbereid. De tijd van simpel toepassen van de wet ligt decennia achter ons. Nu draait het om maatwerk toegepast op steeds meer specifieke maatschappelijke situaties. Bedenk alleen al wat er op dit gebied komt kijken bij de nakende decentralisatiegolf. Kennis putten uit ervaringen kan niet. Ze bestaat domweg niet. Om de regie over bijvoorbeeld de jeugdzorg niet te verliezen is een kennisdomein nodig dat relevante data en informatie bevat.
Kennisdomein verbreden?
Kennismanagement valt uiteen in kennisschepping als kennisoverdracht. Ingewikkeld is het niet. Kennisschepping begint met vastleggen van ervaringen rondom nieuwe werkprocessen, taken, technologie, inwoners etcetra. de volgende fase gaat over vastleggen van afspraken over hoe kennis gepast vast te leggen. De derde stap bestaat uit nauwgezet onderzoek van de gevormde concepten. Als dit voldoende methodisch is uitgevoerd dan kan deze worden getransformeerd in een toe te passen proces of dienst.
Mooi proces maar wat dan?
We kunnen vier kennisstrategieën onderscheiden. Zo is daar de “hefboomstrategie”. Hier wordt bestaande kennis uit gemeenteland overgedragen aan individuele gemeenten. Via benchmarkacties worden gemeenten enthousiast gemaakt voor deze kennisdeling.
De tweede gaat om “strategische uitbreiding”. Eigenlijk een variant op de hefboom. Ze beoogt innovatie te scheppen door bestaande data verder uit te diepen. Aanvullende expertise wordt binnengebracht en gecombineerd. De meeste adviesbureaus vinden zo hun bestaansrecht.
De derde noem ik de “toe-eigeningsstrategie”. Hierbij wordt kennis opgebouwd uit bronnen van buiten. Universiteiten, innovatieve adviesbureaus zoals bijv. stichting De regisserende Gemeente en kennissystemen spelen hier een doorslaggevende rol.
Als laatste is er nog de “onderzoeksstrategie”. Nieuwe kennis wordt ontwikkeld door grondig onderzoek te doen. Vandaaruit wordt een nieuw kennisdomein opgebouwd. Dit laatste is geen taak voor gemeenten. Daardoor is deskundigheid niet voorhanden en komt dan ook niet voor.
Methodisch kennismanagement vraagt om sturing
Essentieel is dat kennisoverdracht gaat plaatsvinden. Niet iedereen binnen de gemeente heeft behoefte aan dezelfde kennis. De juiste kennis op de juiste plaats krijgen vraagt om snelle overdrachtsprocessen. En daarvoor moet op haar beurt aan drie voorwaarden worden voldaan.
Allereerst moeten gemeentemedewerkers zich voldoende bewust zijn van de mogelijkheid om kennis uit te wisselen. Dan is het nodig dat ze de kennisoverdracht de moeite waard vinden.
En het allerbelangrijkste: Medewerkers moeten erin geïnteresseerd zijn om de overgedragen kennis binnen hun eigen werk toe te passen. Alleen dan worden de voordelen van kennisoverdracht tot stand gebracht. Zonder duidelijke sturing van het (top)management hierbij kan je het alsnog schudden.
