Iedereen die bij een groot veranderprogramma of ingrijpende reorganisatie betrokken is geweest, herkent dat dergelijke ingrepen zelden verlopen zoals bedoeld. Recent hebben we de discussie over de Nationale Politie meegemaakt. Veel veranderkundige ambities sneuvelen ergens halverwege tekentafel en uitvoering. Hetgeen overigens geen belemmering is om nieuwe ambities te formuleren. Want deze keer gaan we het anders doen. Toch?
Eén van de bekende verklaringen voor het ‘mislukken’ van grootschalige en complexe veranderingen is het hardnekkige geloof in de maakbaarheid. Veel veranderingen worden opgezet volgens het principe ‘eerst denken, dan doen’. Na maanden van analyse, discussie en strijd wordt het plan goedgekeurd, dat vervolgens moet worden geïmplementeerd, uitgerold en doorgevoerd. En dat lukt niet. Want de werkelijkheid is weerbarstig. Er ontstaan nieuwe gebeurtenissen waar het plan geen antwoord op geeft (en dus noemen we het een slecht plan). Betrokkenen grijpen de kans om de koers van het plan bij te stellen (dat noemen we weerstand). En voortschrijdend inzicht leidt tot nieuwe ideeën en suggesties (hetgeen we verwarren met een gebrek aan doortastendheid). En na afloop zijn we jaren bezig om de puinhopen weg te werken (dat noemen we dan nazorg). Eigenlijk is het bijzonder dat er geplande veranderingen zijn die wel het beoogde resultaat leveren.
Life is what happens while you are busy making other plans”
John Lennon schreef in 1980 de beroemde zin “Life is what happens while you are busy making other plans”. Eén van de grote uitdagingen bij veranderingen is waardegericht inspelen op nieuwe kansen en mogelijkheden. Ik gebruik hier bewust het woord ‘waarde’ in plaats van ‘doel’. Doelen werken van binnen naar buiten, waarden van buiten naar binnen. Wat is hiervoor nodig? Afgelopen jaren is boeiend onderzoek gedaan naar High Performance Organisaties (HPO). Dit zijn organisaties die langdurig beter presteren. Zij zijn ‘meer open en actiegericht’ dan achterblijvende organisaties. HPO’s zijn in staat om te leren van nieuwe ervaringen en staan open voor dwarse inzichten. Zij hebben een vruchtbaar leerklimaat.
Vergiftigd leerklimaat
Veel managers lijken nog steeds op ‘het slimste jongetje van de klas’. Ze maken uitmuntende analyses en haarscherpe diagnoses. Ze praten over transitie, transformatie en integrale dienstverlening. En verzamelen mensen om zich heen die deze taal ook spreken. Helaas wordt de afstand tot de werkvloer steeds groter. En raakt het leerklimaat vergiftigd met academische visies en beleidsmatige abstracties. Terwijl het ook gaat om praktisch en actiegericht doen.
Het is boeiend om dit frame van leren te gebruiken om de rol van managers te bekijken. Als we terug denken aan onze schooltijd en ons proberen te herinneren welke leerkrachten we echt goed vonden, dan denken de meeste mensen aan leerkrachten die aandacht hadden, behulpzaam waren, ruimte gaven en uitdaagden. We herinneren ons zelden hun inhoudelijke deskundigheid. Hoe herinneren jouw collega’s, cliënten en medewerkers jou over twintig jaar? Wat is jouw bijdrage aan het leerklimaat van de organisatie?
Helemaal waar. Jammer dan dat zowel rijksoverheden, lokale overheden en adviesbureaus vanuit dit toch al langer bekend verschijnsel nooit hebben geacteerd. Nu wordt het wat opnieuw verkocht door de zelfde cultuurdragers, die reeds al jaren daarin werkzaam zijn. Zo wordt de transitie en transformatie grotendeels toch weer aangevlogen vanuit tekentafel en op grond van vermeende maakbaarheid, soms met wat pseudo-democratische en surrogaat 'bottom-up' processen gelardeerd. Ook dat is nog niet de vorm die we willen, zal kwestie van lange adem worden.