Gemeenten besteden veel aandacht om de eigen werknemers de stuipen op het lijf te jagen in plaats van perspectief te bieden. Geen duidelijk doel van ‘waar willen we over twee of drie jaar dan staan als gemeente’.
Afgelopen week mocht ik op de Grote Dag van de Kleine Gemeenten een actionlab verzorgen over ins en outs van verandermanagement. Altijd leuk natuurlijk. Zo’n 40 vertegenwoordigers van verschillende gemeentes waren mijn gehoor.
Begon eerst maar eens even te vragen hoe hard het eigenlijk waait bij een ieder. In de eigen organisatie wel te verstaan. Om dat inzichtelijk te maken heb ik een mooi plaatje waarop de 12 schalen van Beaufort te zien zijn. Windkracht 1-4 is ‘sailing fine’ (met een wijntje op het achterdek genietend van het mooie uitzicht), windkracht 5-8 is ‘alle hens aan dek’ (veel witte koppen en hoge golven) en windkracht 9-12 is ‘overleven’ (gewoon een vette storm).
Toen ik een rondje maakte langs de participanten bleek dat er overal sprake was van of alle hens aan dek of overleven. Overal was er wel wat aan de hand. In geen enkele gemeente was er sprake van rust waarbij met vertouwen uitkeek naar de dag van morgen. Heel begrijpelijk overigens in het huidige tijdsgewricht van schaarste en onzekerheden.
Perspectief
Maar toen we een rondje maakte over de helderheid van het wenkende perspectief, dus in de zin van ‘waar gaan we eigenlijk heen’ of ‘waar willen we over twee of drie jaar dan staan als gemeente’ werd het wel erg stil in die mooie zaal van de Jaarbeurs Utrecht. Geen van de deelnemers wist me te vertellen dat er in hun organisatie was geïnvesteerd in het hoofdstuk ‘sense of excitement’.
Nergens was dat beloofde land concreet uitgewerkt. Om zo de collega’s te verleiden om écht actief mee te doen. Niet met vage oneliners, maar een uitgewerkt idee hoe de organisatie er in de toekomst uit zou moeten zien. Opdat men met energie en plezier daar dagelijks een bijdrage aan zou kunnen leveren. Wél had men veel aandacht besteed om iedereen de stuipen op het lijf te jagen (‘sense of urgency’), maar waar men dan als organisatie heen zou gaan, tja …
Alice in Wonderland
Klinkt als Alice in Wonderland. Of niet soms? Niet zo wonderlijk dus dat we niet zo erg trots kunnen zijn op onze veranderhistorie. Want het is immers geen geheim dat minstens twee op de drie verandertrajecten uitloopt op een tragische mislukking. Waarbij gewoon niet wordt geleverd wat vooraf was beloofd.
Logisch dus dat in een verandering slechts één op de vijf collega’s actief participeert. De rest zit met de handen over elkaar gretig snakkend naar het moment waarop die veranderwind ook wel weer zal zijn overgewaaid. Net als al die anderen overigens. In de sfeer van ‘bend over, here it comes again’. Om dan maar te zwijgen van die verkwisting van ons schaarse talent dat dagelijks rondloopt in onze organisaties. En dat gemiddeld maar voor minder dan de helft écht wordt gebruikt. Minder dan de helft.
Domweg omdat we onze collega’s onvoldoende in hun eigen kracht zetten. Gewoon die dingen doen waarin ze excelleren en die ze dus ontzettend leuk vinden. Elke dag weer opnieuw! In de sfeer van ‘geef me de baan die bij me past en ik hoef niet meer te werken’. En zeker als we ons beseffen dat tien procent meer werkplezier uiteindelijk veertig procent meer effectiviteit oplevert.
Anders!
Wonderlijk dus dat we dit met z’n allen blijven accepteren. Dat we met dit ambitieniveau genoegen nemen. Dat moet dus écht anders! Want als je doet wat je deed, dan krijg je wat je altijd al kreeg. Succes ligt immers in het verlengde van vergissingen!
Mijn advies: acteer ketengericht en focus op het gemeenschappelijke. Wat ons allen bindt als organisatie. En maak dat gezamenlijke doel dan ook concreet. Opdat het energie geeft. Want als je ver wilt komen, dan met je wel samen gaan. En werk daarbij vraaggestuurd. Geen push, maar pull. Creëer nieuwe dingen in cocreatie: maak gebruik van de drivers en de energie. Als je namelijk zorgt voor het belang in ieder mens, dan zorgt dat doel wel voor zichzelf.
Tenslotte: toon leiderschap. Heb het lef en de durf om out-of-the-box te denken, om jezelf ter discussie te stellen, om authentiek te zijn. En ontleen je status niet aan je plek in het organogram: overstijg je eigen ego!
De columns van Dirk-Jan de Bruijn zijn gebundeld in het boek: En nú @nders! >>
Dank voor deze reacties! Leuk om te zien dat het zoveel stof doet opwaaien. Alle reden dus dat de verantwoordelijke in gemeenteland zich dit aantrekken. Aan de slag dus zou ik zo zeggen!
Heel leuk en waar wat Dirk Jan constateert! een aanrader is in dit verband ook het boek “Switch” van Chip en Dan Heath. Zij pleiten voor het verbinden van hoofd ( de plannen) aan hart en energie( dat wat mensen en organisaties kunnen). Vaak is het het ??n of het ander en dan werkt de combi niet. Essentieel noemen zij “cruciale acties”en dat zijn eigenlijk acties die in het gewoontegedrag van mensen ingrijpen en niet zozeer hun veranderbereidheid aanspreken. In ” Dromen, durven, doen” constateert Ben Tiggelaar dat gewoontegedrag 95% van ons gedrag beslaat en veranderbereidheid maar 5 %. De meeste projecten gaan voor die 5 % en dat werkt dus maar zelden.
In NOiV hebben we ook geprobeerd om cruciale acties neer te zetten. Dat zijn in dit geval: een open paragraaf aan de rijksinkoopvoorwaarden (ARBIT), openheid in inkoop en aanbestedingstrajecten, openheid in competentieprofielen, open in bestuursopleidingen e.d. Heel impliciet neergezet kunnen deze zaken tot uiteindelijk grote veranderingen leiden.
Een pijnlijke spijker op z’n kop met kostbare gevolgen voor de gemeentelijke organisaties. Het zijn juist die steeds groter wordende niet uitkomende verwachtingen die het geloof en het vertrouwen uit mensen wegtrekken. Want inderdaad is het ene project nog niet klaar, het volgende rolt er al weer over heen. Allemaal onderdeeltjes die het geheel eerder be- dan ontlasten. En omdat het organisatiesysteem, de organisatiecultuur en het organisatiegedrag in veel organisaties (en dus ook gemeenten) mensen in ‘hun gewone (gewoonte)stand’ vasthouden qua denken en doen wordt van bovenaf, vaak over hun hoofden heen, ‘verander!’ geroepen. En dat kunnen individuele mensen niet in omstandigheden waarin leidinggevenden ‘hetzelfde’ blijven denken en doen. Daar kan niemand tegen op. Maar er tegen in gaan is te risicovol. Dus rest velen niets anders dan zich terugtrekken in zichzelf, zich afsluiten en afhaken. Uit pure zelfbescherming en management van hun eigen energie die ze ook nog voor thuis over willen kunnen houden! Dat geestelijk weglopen in hoofden van mensen zijn wij Mentaal Verzuim gaan noemen. En juist omdat dat fenomeen niet de juiste aandacht gegeven wordt binnen organisaties en bedrijven zorgt dat voor een toename van wel aanwezig maar – door dit terugtrekken – Onbenut Vermogen. De faalkosten die 10% van dit Onbenut Vermogen de gemeenten jaarlijks kost belopen ca. 9.000,– euro per medewerker. En dan te bedenken dat als de oorzaken in de organisatie van het individuele Mentaal Verzuim niet die aandacht krijgt grijpt het als een virus om zich heen tot – veelal onbewust en ongewild -Collectief Mentaal Verzuim. En dat kan ongemerkt oplopen tot wel 45%! Bijna de helft van de productiecapaciteit die daarin verdampt.
Alle ins & outs voor het reduceren van Collectief Mentaal Verzuim en het ‘Vrij maken van Onbenut Vermogen’ zijn bekend gemaakt bij de instanties die voeding geven aan de top van gemeenteambtenaren. Het kan zelfs gesubsidieerd gebeuren. Maar het kunnen doorstromen van ook dit soort gouden informatie lukt niet meer in de onder druk dichtgeslibde bloedvaten van de organisatie waarin mensen moeten loslaten omdat zij de druk van het door Mentaal Verzuim verzaakte werk van anderen erbij niet meer kunnen hebben.
En zolang dat niet – in z’n werkelijke omvang – bij de top doorkomt zal het bezuinigen door moeten gaan: http://bit.ly/noilx0
Allemaal leuk en aardig deze op zich natuurlijk geweldige bespiegelingen van Dirk-Jan. Tot zo ver de theorie, de praktijk leert dat het geld echt op is. Zowel bij Dirk-Jan thuis als bij mij op het werk houdt plannen maken dan even op en is het realiseren van een sluitende begroting even belangrijker dan mooie plannen.
Een ‘heerlijk’ artikel! Als inmiddels gepensioneerd beleidsmedewerker bij een grote gemeente stel ik vast: het was zo, het is zo en het zal altijd wel zo blijven!
Dirk Jan; ik ben het met je eens dat het gewenst is dat gemeenten bij aanvang van een succesvol verandertraject het wenkend perspectief op orde hebben. Op dit moment denk ik wel; count your blessings; d?t men in de gaten heeft dat er iets m?et veranderen is geweldig, daaraan heeft het lang ontbroken en nog st??ds! Weinigen hebben nog echt in de gaten welke opgaaf er vanuit de vergrijzing op gemeenten afkomt. De gedachte die ik vaak hoor is dat de vergrijzingsproblematiek de oplossing is voor de ontslagproblematiek van nu; ronduit naief. Het urgentiegevoel zou gebruikt moeten worden voor een grondige analyse van de problematiek waarvoor gemeenten staan en voor de mogelijke oplossingen
Mooi artikel. Wonderlijk om te zien dat de verantwoordelijke gezagsdragers in gemeenteland nog steeds niet in staat zijn om hun mensen te verleiden naar dat beloofde land. Waarin zij helder maken hoe hun organisatie er uit gaat zien gelet op hetgeen er allemaal op hun af gaat komen. En wat dat dan natuurlijk voor de burgers uit die gemeente betekent. Want daar gaat het at the end of the day toch om? Zou dat nieuwe boekje van De Bruijn maar eens goed lezen!