10 Alternatieven voor ontslag

5

Gemeenten krijgen steeds meer te maken met bezuinigingen op de eigen organisatie. Advocaat Ralph Jan van der Ham en interim manager Arie de Ruijter geven adviezen over de juiste uitvoering van sociale plannen bij gemeenten. “De kaasschaaf is geen plossing.”

Er zullen nog maar weinig mensen zijn die kiezen voor de kaasschaaf. De kaasschaaf gaat ervan uit dat noodzakelijke personeelsformatie en feitelijke personeelsbezetting overeenkomen. En dat is bijna nooit het geval.

Arie de Ruijter noemt een voorbeeld. “Stel dat iedere afdeling 10% moet inkrimpen. De afdeling onderwijs (10 fte) heeft door natuurlijk verloop 2 fulltime vacatures en heeft daarmee aan de doelstelling voldaan. Maar daarmee is nog geen goed besluit genomen. Je moet je afvragen of die 2 vacatures werkzaamheden betreffen die door andere medewerkers van de afdeling kunnen worden overgenomen. En ook of door afnemende workload niet meer zou kunnen worden ingekrompen dan 10%, waardoor ruimte voor andere werkeenheden overblijft.”

Ondernemingsraad 

“Dat zijn best lastige afwegingen”, zegt Ralph Jan van der Ham. “Het vraagt om directionele en bestuurlijke moed. Maar vroeg of laat zullen vakorganisaties en ondernemingsraad in hun overleg met de werkgever alleen bereid zijn om tot een akkoord over verval van arbeidsplaatsen te komen als alle mogelijke alternatieve maatregelen zijn onderzocht. Door alternatieve maatregelen kunnen verdergaande maatregelen als herplaatsing en gedwongen ontslag mogelijk beperkt blijven. Vakorganisaties en ondernemingsraad krijgen dezelfde vragen van hun achterban.”

Maar ook de ambtenarenrechter zal in een voorkomend geval beoordelen of de economische noodzaak voldoende is onderbouwd en alternatieve oplossingen zijn onderzocht, stelt Van der Ham. “De werkgever moet harde cijfers kunnen overleggen om de collectieve ontslagen te kunnen onderbouwen. Ontslag mag alleen als uiterste middel.”

Maar wat zijn de alternatieven? De auteurs van het boek Het sociaal plan in de praktijk 2012, Handleiding voor verantwoord reorganiseren: een integrale aanpak geven tien voorbeelden.

1)       Allereerst is er de selectieve vacaturestop.  De leidinggevenden worden gedwongen de interne inzet van medewerkers volledig te benutten. Voor sleutelfuncties blijven uitzonderingen mogelijk. Het betekent in de meeste gevallen ook dat de inzet van uitzendkrachten wordt beëindigd.

2)       Begeleiding van werk naar werk met professionele loopbaanbegeleiders is een uiterst effectief middel om gedwongen ontslagen te voorkomen. De meeste overheidswerkgevers hebben die begeleiding als uitgangspunt in hun sociale plannen staan en ook de vakorganisaties hanteren meer en meer dit als voorwaarde voor een reorganisatie Arie wijst erop, dat de rechter het ook een belangrijk instrument vindt.

“De werkgever heeft een inspanningsverplichting om gedwongen ontslagen te voorkomen en rechters kijken altijd of dat instrument serieus is gebruikt. Er zijn allerlei varianten in de praktijk. De begeleiding kan je in eigen huis houden door een mobiliteitsbureau in te richten. Soms zie je dat er een of meer externe loopbaanbegeleiders worden aangetrokken. Een enkele keer wordt er uitbesteed aan een gespecialiseerd bureau.”

Het is dan wel zaak een goede selectie van het bureau te maken, want er is veel kaf onder het koren, ziet De Ruijter. “Een de keuze voor een bureau dat goed ingevoerd is in de branche scheelt de werkgever uiteindelijk veel kosten. Een laatste variant is in dienst treden van een bureau voor de duur van een jaar met behoud van ABP. Het bureau begeleidt de boventallige medewerkers niet alleen, maar detacheert ze ook voor een deel van hun arbeidsduur bij een andere werkgever. Een effectieve manier om een nieuwe toekomst als medewerker te beginnen.”

3)       Een belangrijk alternatief is het beëindigen van een tijdelijke aanstelling. Dat kan zelfs tussentijds en ook als de ambtenaar erop kon rekenen dat zijn dienstverband bij goed functioneren zou worden omgezet in een vaste aanstelling, heeft de ambtenarenrechter uitgesproken. De rechter oordeelde, dat de overheidswerkgever bij bezuiniging nu eenmaal meer verplichtingen heeft aan de ambtenaren met een vaste aanstelling dan aan anderen.

4)       Een vierde alternatief is het stimuleren van natuurlijk verloop. In de advocatenpraktijk maakt Ralph Jan regelmatig vaststellingsovereenkomsten, waardoor een ambtenaar die toch al prepensioen overwoog met een storting aan het ABP over de drempel stapte. “De werkgever zou bij een gedwongen ontslag van deze ambtenaar of een van zijn collega’s toch wachtgeld moeten betalen. Nu maakt deze werknemer van de reorganisatie gebruik en wordt een gedwongen ontslag voorkomen. Het is natuurlijk wel belangrijk om de vakorganisaties vooraf aan de fiscus voor te leggen in verband met de Regeling vervroegde uittreding”.  

5)       Arie de Ruijter maakt het vaak mee, dat het dienstverband met medewerkers die langer ziek zijn dan twee jaar onnodig blijft voortbestaan. Soms is een medewerker gewoonweg ‘vergeten’. Soms ontbreekt het de leidinggevende aan moed. Het komt ook voor dat er geen sprake is van ziekte, maar van een onopgelost conflict, waardoor de medewerker thuis is komen te zitten. In alle drie de gevallen is feitelijk sprake van onvoldoende kostenbewustzijn en onvoldoende controle op de personeelsuitgaven.

6)       Alternatief 6: stuur strak op de contracten met interim managers, detacheringsbureaus, adviesbureaus en zzp-ers. Het is vreemd, als aan de ene kan medewerkers moeten vertrekken en de contracten met derden blijven bestaan. “Natuurlijk moet wel worden gekeken naar de aard van de werkzaamheden. Soms kan het zelfs goedkoper zijn om een derde nog wat langer in te huren. Maar vakorganisaties, ondernemingsraad en ook de ambtenarenrechter kunnen natuurlijk nooit accepteren, dat werkzaamheden door derden worden verricht terwijl boventallige medewerkers na een inwerkperiode dat werk ook zouden kunnen doen”.   

7)       Ook betaald overwerk vraagt aandacht. Soms verrichten medewerkers min of meer structureel overwerk. Die uren kunnen misschien worden geclusterd tot een functie met een substantiële arbeidsduur, waardoor gedwongen ontslag van een collega kan worden voorkomen.  

8.       Ook door uitbestede werkzaamheden terug te halen kan de werkgelegenheid van eigen medewerkers mogelijk worden gewaarborgd. Natuurlijk moet je voorzichtig zijn in verband met contractuele verplichtingen. Ook de wet overgang van onderneming kan voor de overheid van toepassing zijn. Arie de Ruijter wijst in dit verband ook op een ervaringsgegeven. “Sommige afdelingen kunnen niet uitbesteden, voor andere is het heel normaal. De kaasschaaf kan daardoor heel oneerlijk uitpakken. Als de afdeling onderwijst 10% moet krimpen moeten de achterblijvende medewerkers harder werken om dezelfde productie te halen. De afdeling ICT kan extra werk afwentelen op derden als er niet strak wordt gebudgetteerd. Het collegiaal en professioneel om daar goed mee om te gaan”. 

9)       Arie komt met een simpele rekensom: bij een gemiddeld ziekteverzuim van 10% in een organisatie van 100 fte leveren tien medewerkers een heel jaar lang geen productie. Verder moet rekening worden gehouden met de kosten die verband houden met ziekteverzuim door extra inzet van bijvoorbeeld de arbodienst en de inspanningen die de werkgever moet verrichten om te voldoen aan de wettelijke eisen. Een overheidswerkgever met een hoog ziekteverzuim gaat een lastige discussie krijgen met georganiseerd overleg en ondernemingsraad. Als je je organisatie niet in control hebt moet je eerst dat regelen en niet gelijk met ontslag komen.

10)    De laatste. Om het ontslagprobleem te verkleinen kan je vrijwillig vertrek bevorderen. Een medewerker die door zijn vertrek een functie vacant maakt die geschikt is voor iemand die anders zou moeten vertrekken zou bijvoorbeeld een vertrekpremie ter grootte van drie brutomaandsalarissen kunnen worden toegekend. 

Van der Ham maakt gelijk een kanttekening. Hij heeft meer dan genoeg door overheidswerkgevers zelf geschreven sociale plannen gezien zonder goede definiëring van de doelgroep. “Dat kan heel verkeerd uitpakken. Dan heb je net heel veel geld betaald om een bepaalde groep medewerkers te werven of op te leiden en dan vertrekken ze zo met een mobiliteitspremie op de koop toe. Hier zie je hoe waar de bewering is: een sociaal plan moet altijd goed worden voorbereid door een multidisciplinair team. Juist in deze situaties moeten meerdere managers met P&O meedenken. Het is heel logisch, dat het college zich het recht voorbehoudt om te bepalen wie wel of geen gebruik mag maken van de vertrekregeling.”

Mogelijkheden genoeg 

Het hiervoor genoemd tien punten vormen volgens De Ruijter en van der Ham slechts de top van een scala aan alternatieve mogelijkheden. Zo kan verder nog gedacht worden aan  afspraken over aanpassing van salaris en loongerelateerde vergoedingen, terugdringing van kosten van diverse faciliteiten, een selectieve opleidingsstop en bijzondere verlofregeling, waarbij medewerkers bijvoorbeeld gedeeltelijk op sabbatical gaan, maar in ruil daarvoor nog een deel van hun salaris behouden. Kortom, mogelijkheden genoeg voor elke organisatie.


Volgende week donderdag geven de auteurs uitleg over het begrip 'passende functie', op Gemeente.nu.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Over Auteur

5 reacties

  1. Veel problemen zijn te voorkomen door het invoeren van strategsisch personeelmanagement.
    Daardoor kunnen de personeelverlieskosten aanmerkelijk worden teruggeschroefd, besparingen op de personeelkosten (dus niet salariskosten) van 30% of meer zijn daarbij eerder regel dan uitzondering.
    Door daar een goed mobiliteitsbeleid aan vast te koppelen kan er nog veel meer bespaard worden terwijl de kwaliteit van de dienstverlening naar de klanten ook nog eens aanmerkelijk zal verbeteren.
    Wij komen het graag toelichten.

  2. Jurrien te Pas op

    Ik heb uit hoofde van mijn bedrijf veel met gemeentelijke opdrachtgevers te maken rondom coaching, 2e spoor en outplacement. De genoemde 10 punten en het artikel zijn helder en duidelijk. Ik maak mij veel zorgen over het vele kaf bij issue 2 van de lijst. Gemeenten zouden daar veel kritischer op moeten zijn in termen van prijs/kwaliteit en referenties eisen.

  3. Dick Verduin op

    Als gepensioneerd kaderlid heb ik me in eerste instantie verbaasd over de twee reacties. Zijn dat mensen die voor hun bedrijf een opdracht binnen proberen te halen?
    Mijn suggestie, zonder enige binding of belang, leidinggevende kijk samen met je personeel naar je taken van de afdeling. Probeer dat los te zien van personen en geef tijdens die discussie ook duidelijk aan dat personen die buiten de boot vallen van werk naar werk zullen worden begeleid. Niet door externe bureaus, maar door het eigen bedrijf. Het bedrijf moet het vertrouwen hebben van het personeel en dat krijg je niet door iets uit te besteden.

  4. Marjolein Rijntjes op

    De tien beschreven voorbeelden maken mij nieuwsgierig naar het boek van deze twee heren. Een snelle scan via google levert geen resultaat op, waar is dit boek te verkrijgen?

  5. Strategische personeelsplanning, het strategisch beleid rond instroom, doorstroom en uitsroom van personeel zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand gebracht kan worden, is essentieel.
    Soms echter is gedwongen ontslag onvermijdelijk. Wij hebben goede ervaringen in het begeleiden van werk naar werk van ambtenaren door ons bureau PROFAS. Wij nemen de betrokken medewerkers in dienst en vanuit dit dienstverband begeleiden we hen naar ander werk, ook werk in profit organisaties.

Reageer