Van frustratie naar innovatie

Het papieren projectenboek moest digitaal. Hoe een simpel idee en veel daadkracht de werkwijze van een hele organisatie kan veranderen.

Frustratie is een prima bodem voor innovatie. Als niemand iets als een probleem ervaart zal er ook niet veel veranderen. En in het gemeentehuis van Leidschendam-Voorburg was er genoeg frustratie, hoofdpijn misschien zelfs van de carrousel rond de rapportage van de gemeentelijke projecten. Zoveel projecten, zoveel manieren van rapporteren. Ieder met zijn eigen dynamiek

Het klinkt misschien leuk dat je dan als projectcontroller als spin het web fungeert, maar in de praktijk is de georganiseerde chaos zeker geen ‘walk in the park‘. Eigenlijk is niemand van de betrokkenen echt tevreden over het hele proces en de uitkomst. Toch zie je dan vaak dat de situatie blijft voortduren. Totdat er een paar individuen opstaan die zich niet meer willen schikken, maar verandering willen. En daarbij niet gaan zitten wachten tot een baas een opdracht geeft, maar zelf aan de slag gaan.

In Leidschendam waren het Leon de Bakker, Glenn Boere en Jeanet Rintjema die opstonden. Op basis van hun ervaring en kennis met projecten, it en informatiebeheer. In een klein kamertje in het nieuwe gemeentehuis leggen ze uit hoe ze in een paar maanden een kleine revolte veroorzaakten in de manier van projectrapportage.

Controle

“Het proces zat vol met controles op controles en controleurs pasten de inhoud aan. Gevolg: de werkelijk verantwoordelijken voelden zich niet meer verantwoordelijk”, controller Léon de Bakker omschrijft een klassiek bureaucratisch proces dat in de meeste gemeentehuizen usance is. Naast dat niemand zich echt eigenaar voelde was het systeemtechnisch niet goed georganiseerd. “Over hetzelfde project werd in drie verschillende systemen gerapporteerd. Elk systeem had een eigen procedure en doorlooptijd”, aldus afdelingshoofd Boere.

Het probleem was helder, de oplossingsrichting lag voor de hand. Het projectenboek moest digitaal worden, in één systeem beheerd en eigendom van alle belanghebbenden zijn, niet de controller maar de projectteams moesten de verantwoordelijk krijgen en nemen. “De drie-eenheid van projectleider, ambtelijk opdrachtgever en bestuurlijk opdrachtgever moest verantwoordelijk worden voor de inhoud. Zij moeten direct in het systeem kunnen werken zonder tussenkomst van controllers”, aldus controller De Bakker die tevreden wijst naar het nieuwe schema van de projectenrapportage. In plaats van in het midden, staat hij nu aan de zijkant ingetekend.

Een idee hebben is natuurlijk één, het realiseren is een ander. Met steun van de gemeentesecretaris, een beperkt budget en tijd ging men aan de slag. “Ik kende een leverancier waarvan ik wist dat die dit kon, daarmee zijn we snel om tafel gegaan. Die was enthousiast en bereid om op onze manier, bij ons in huis heel flexibel te werken”, aldus Jeanet Rintjema.

En zo werkte een klein projectteam in twee maanden de ideeën uit tot een concrete tool. Dat dit slaagde heeft er alles mee te maken dat het idee op het juiste moment, de juiste groep mensen ontmoette. “Dat kan je toeval noemen”, zegt Rintjema. “Misschien is dat ook wel zo, aan de andere kant zoek je elkaar ook wel op. Is het misschien niet toevallig dat we alle drie ook een achtergrond hebben bij het bedrijfsleven.” Enthousiasme wakkert enthousiasme aan. Dé basis om een project succesvol te maken. Daarnaast hielp het ook dat de enthousiaste mensen ook nog competent waren en dat de juiste leverancier werd gevonden om te ondersteunen.

Interne communicatie

Naast de ontwikkeling was de grootste uitdaging om ook ‘de rest’ mee te krijgen. Zoals bij veranderingen vaak het geval is stuitte men ook hier op weerstand. “Je moet de organisatie langzaam masseren om ze ook mee te krijgen voor het idee”, is de ervaring van Boere. “Veel praten en uitleggen waar  je mee bezig bent, transparant zijn naar iedereen op wie het invloed heeft”, vult Rintjema aan. En natuurlijk hielp het hier enorm dat directie en wethouder zich achter het idee hebben geschaard.

Vooral de voordelen benadrukken. Boere: “Want het oude proces werkte uiteindelijk voor iedereen frustrerend.”  De oude rapportages werden ervaren als een soort corvee en waarin te veel mensen vooral druk waren met te veel dozen heen en weer te schuiven. En dat is nu veranderd. “Het aantal betrokkenen is gedaald en de doorlooptijd is teruggedrongen van 6 weken naar 1 week. Het actualiseren kan in 1 dag, en soms zelfs in een uur.” Dat komt doordat het onderliggende proces verregaand is vereenvoudigd en de organisatie in een simpel voor iedereen te gebruiken systeem werkt.

Indirecte verbeteringen

De directere manier van werken zorgt er ook voor dat de sfeer en samenwerking verandert. De Bakker is trots op die bijkomstigheid: “Er ontstaat, soms met vallen en opstaan, meer besef dat we het met elkaar doen. Projectleiders, bestuurlijke opdrachtgevers en ambtelijke opdrachtgevers voelen en gedragen zich als eigenaars. Het is een echte drie-eenheid geworden.”

Minder tijd en minder systemen bespaart frustratie en geld en daar wordt een organisatie natuurlijk blij van. Maar ook de output, daar waar het uiteindelijk toch om draait, is sterk verbeterd. Door eenvormige en heldere rapportage is alle informatie veel beter te vinden voor bestuur en burger. Daarnaast ziet iedereen in één oog opslag hoe het er met de diverse gemeentelijke projecten voor staat. Het is dus niet meer eindeloos zoeken naar het de informatie die jou aan gaat om je vervolgens door een woud van ambtelijke en wollige taal te moeten slaan. Nee, in één oog opslag geven iconen aan hoe de voortgang is.

Burger

“Uiteraard willen burgers dan ook meer weten over de projecten die worden uitgevoerd en ze willen weten hoe ze invloed kunnen uitoefenen. En dat kunnen ze zien in het projectenboek”,  aldus De Bakker. Ideaal dus ook voor verantwoording en informatie van de belastingbetaler. “De volgende stap is dat we er voor zorgen dat het projectenboek nog nuttiger wordt voor inwoners en ondernemers. De eerste grote stappen zijn nu wel gezet, het digitale projectboek is ontwikkeld en organisatie en bestuur omarmen het.”
En dat allemaal uit de heilige overtuiging van ‘dit moet toch beter en eenvoudiger kunnen’, de drijfveer om verandering te veroorzaken.