Drie inzichten over krachtige zelfsturende teams

De hype voorbij. Durf nu de stap te zetten om de traditionele baas-medewerker verhouding te verbreken.
– blog – Rick Willemsen

Afgelopen dinsdag 27 september organiseerde ik samen zelfsturende teams- expert Anita Bakker en de Leiderschap Academy het seminar ‘de kracht van zelfsturende teams’. Zo’ n 80 deelnemende organisaties, waarvan ongeveer de helft gemeentes , gingen met elkaar in gesprek over zelfsturende teams.

Vragen die aan bod kwamen: is het een hype of moet ik mee als gemeente? Is het een zoveelste stappenplan nadat een managementlaag is weggesneden? Raakt zelfsturing het fundament van mijn organisatie? Gaan we echt van de pyramide-structuur naar een pannenkoek? Durf ik de ambassadeur te zijn van zelfsturing? En durf ik de stap te zetten van de traditionele baas-medewerker naar vrijheid en verantwoordelijkheid van mijn medewerkers? Voor u de 3 belangrijkste inzichten en enquête-uitslagen op een rij.

1. Iedereen uit de organisatie moet zich committeren aan de aanpak voor zelfsturende teams

Van de aanwezige organisaties gaf 12% aan dat zij zelfsturende teams binnen hun eigen organisatie hadden geïmplementeerd volgens een stappenplan. 88% was zoekende en vooral nieuwsgierig naar de “beste aanpak”.  Op de vraag of hun organisatie een duidelijk gedefinieerde missie en visie aan iedereen gecommuniceerd heeft antwoordde 68% van de aanwezigen ja en 32% nee.

Hollands Kroon is een gemeente in de kop van Noord Holland die het proces van implementatie van zelfsturende teams inmiddels grotendeels achter de rug heeft. De boodschap van Hollands Kroon’ controller Jolanda Verhoeks was helder: wil je succesvol zijn met zelfsturende teams dan moet iedereen meedoen. En dat begint met de directie en het managementteam. De gemeente is met een aantal gecommitteerde ambassadeurs voor zelfsturende  teams aan de slag gegaan en hebben eerst 5 kernwaarden (bevlogenheid, lef, contact, respect, vertrouwen) vastgesteld gekoppeld aan de missie en visie van de gemeente. Deze kernwaarden waren leading in het proces.
Er zijn vervolgens concrete afspraken gemaakt over hoe men binnen de teams met elkaar omging.  Binnen de zelfsturende teams verdwenen de vaste taak- en functieomschrijvingen, waardoor flexibiliteit en mobiliteit ontstond en medewerkers elkaars kwaliteiten meer konden benutten. Dat vroeg om anders denken: elkaar regelmatig constructieve feedback geven en steeds zorgen dat er vertrouwen was tussen verschillende afdelingen.

2. Bij escalatie : Managers zeggen JA of NEE , de teamcoach beantwoord de HOE vraag

Van de aanwezige organisaties zei  30% ja en 70% nee tegen de vraag of hun eigen  teams een duidelijk gedefinieerd teamdoel voor ogen hebben.

Nadat de kaders zijn vastgesteld is het van belang dat teams ook hun doelstellingen helder maken en indien mogelijk een (interne of externe ) teamcoach aanwijzen. Uit het verhaal van Marion Gerritsen van zorginstelling Archipel bleek dat het schrappen van een managementlaag een behoorlijke impact had. Als je manager af was , was er voor sommigen de mogelijkheid om teamcoach te worden. Maar in deze rol werd wel een hele andere houding van je gevraagd. Een paar adviezen vanuit Archipel: Van belang is vooral om van een teamcoach geen leidinggevende te maken. De teamcoach ondersteunt slechts en geeft advies. Hij/zij stimuleert afspraken, beoordeelt resultaten en weet om te gaan met verschillen. Van belang is om de teamleden zo snel mogelijk zelf het proces te laten faciliteren. Toon gemeende interesse en stimuleer nieuwsgierigheid naar elkaar i.p.v. alleen met je eigen rol bezig te zijn. Zoek thema’s., laat verhalen vertellen en breng verbondenheid tot stand, dat was de boodschap.

En : geen zelfsturing zonder sturing: van belang blijft om vooraf de gewenste output te formuleren voor het primaire proces: een eigen beoordelingssystematiek, prestatie-indicatoren, het aantal klantcontactmomenten, en het al of niet gebruiken maken van een dashboard waar de sturingsvariabelen concreet worden gemaakt. En niet onbelangrijk: wees consequent bij escalatie : bij problemen beperken de managers zich tot het geven van een JA of NEE antwoord en de teamcoach beantwoord de vraag HOE we dit met elkaar gaan oplossen.

3. Een cultuuromslag vraagt tijd: neem die ook!
Van de organisaties die voorop lopen met zelfsturing ervaren de meesten dat uiteindelijk de beslisruimte van een zelfsturend team beperkt is . 44% van de organisaties die al met zelfsturende teams werkt geeft aan dat altijd nog in overleg met het MT te doen, 0% zegt geheel zelfsturend te zijn.

Het vraagt om veel communicatie en consequent jezelf de vraag stellen : wat willen we anders gaan doen en  hoe houd je samen met medewerkers het vliegwiel gaande om verdergaande zelfsturing  natuurlijk te laten verlopen. Want: “zelfsturing” moet je samen leren. Een mooi voorbeeld hiervan gaf spreker Myrjam Burgers van ING. ING gebruikt de scrum methodiek en de agile way of working om zelfsturing te laten werken. Zowel leiders met medewerkers, als medewerkers in dezelfde teams en tussen (project) teams.

Zelfsturing is een continu groeiproces met een langere doorlooptijd en niet elke organisatie is  zomaar geschikt voor het zelfsturende businessmodel. Het begint in je eigen geloof in zelfsturing en je verdiepen in wat het jouw organisatie kan opleveren. En dat vraagt soms een judo wedstrijd met de omringende bureaucratie en het managen van de vijanden van eigenaarschap.  Dan pas kun je belangrijke stappen gaan zetten als het gaat om zelfsturende teams.

Over de auteur: Rick Willemsen is trainer, schrijver, coach, inspirator en eigenaar van Yelllow- Label for Learning & Leadership