Gemeenten hebben hun handen vol. Het werk stapelt zich op en door veranderingen in de samenleving en wet- en regelgeving is het einde nog niet in zicht. Medewerkers werken op volle kracht met alle ziekte- en uitvalrisico’s van dien. Logischerwijs is er geen tijd om het werk beter of slimmer in te richten. Maar is dat echt zo logisch?
Bezuinigingen, decentralisatie en voorbereidingen op de Omgevingswet zorgen voor meer werk dan medewerkers kunnen leveren. Doordat gemeenten voor een groot deel geen directe controle hebben over de hoeveelheid werk, gaan ze op zoek naar meer capaciteit. Maar in de praktijk blijkt dat capaciteitsvergroting de werkdruk op de lange termijn niet verlaagt.
Een hardnekkig patroon
Uit de Personeelsmonitor van A&O fonds gemeenten blijkt dat vorig jaar 18 procent van de bezetting bij gemeenten bestond uit flexibele bezetting. Oftewel, externe inhuur. Met de opstapeling van werk, en stress als belangrijke oorzaak van ziekteverzuim, neemt de urgentie voor verlaging van de werkdruk toe. Externe inzet – externe inhuur en inzet vanuit andere afdelingen – lijkt dan de snelste route naar succes.
De aanname is dat meer mensen meer werk verzetten. En dat meer capaciteit de werkdruk dus verlaagt. Maar dat ligt toch wat genuanceerder dan het lijkt. Ongewenste neveneffecten, zoals een toename van overleg of managen van de extra inzet, worden over het hoofd gezien. Meer capaciteit leidt zo onder de streep niet tot een lagere werkdruk. Integendeel.
Vaak leidt het tot een hogere werkdruk. Het gevolg is dat er nog meer mensen ingezet worden en zo ontstaat een patroon dat zichzelf in stand houdt en structurele verandering tegenhoudt.
Meer dan alleen werkdruk
De effecten van dit patroon reiken verder dan alleen de werkdruk. Andere consequenties zijn dat:
- De noodzaak om te investeren in eigen mensen afneemt; de capaciteit en vaardigheden worden ingehuurd.
- De financiële druk toeneemt; de externe inzet is vaak duurder.
- De noodzaak om het werk beter in te richten afneemt; de problemen worden opgelost met extra capaciteit.
- De kwaliteit van de dienstverlening afneemt; hoge werkdruk leidt vaak tot verlaging van de kwaliteitsstandaarden.
Dit patroon leidt dus niet tot gewenste resultaten. Maar hoe komen gemeenten wel tot een structurele en duurzame oplossing voor de werkdruk? Dat begint bij het doorbreken van het bestaande patroon.
Herkennen van het patroon
Om hier iets aan te kunnen doen, moeten gemeenten eerst de aanwezige patronen – en de overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen – herkennen. De Amerikaanse bedrijfskundige Chris Argyris laat zien dat als de onderliggende opvattingen en overtuigingen niet veranderen, we steeds hetzelfde blijven doen. Hij noemt dit ‘single loop learning’. Als we de overtuiging hebben dat ‘meer mensen meer werk verzetten’, dan is en blijft capaciteitsvergroting een logische reactie op de werkdruk.
Om onderliggende oorzaken inzichtelijk te maken en patronen te doorbreken is ‘double loop learning’ noodzakelijk. Hierbij worden de eigen veronderstellingen kritisch bekeken om zo terugkerende problemen en hardnekkige patronen inzichtelijk te maken en aan te kunnen pakken. Wat gebeurt er als we aannemen dat de eerdergenoemde overtuiging niet klopt? Komen we dan tot andere oplossingen voor de werkdruk? Zoals herinrichting van processen of een extra investering in de eigen mensen?
Blinde vlekken onderzoeken
Vaak zien we zelf niet de onderliggende oorzaken van ongewenste resultaten, en hebben we de neiging om ze toe te schrijven aan een ander, zoals: ‘Er wordt hier slecht geluisterd.’ Onze eigen bijdrage zien we pas als anderen ons hierop wijzen. Oftewel, iedereen heeft blinde vlekken.
Om blinde vlekken te leren onderzoeken, biedt Argyris de KAR-methodiek (Kader, Actie, Resultaat). De methodiek helpt de ongewenste resultaten te analyseren. We ontdekken het verband tussen onze acties, hoe we denken over onszelf en anderen (Kaders) en wat daar ineffectief aan is. Als we andere acties willen inzetten om een ander resultaat te bereiken, hebben we andere kaders nodig. Argyris noemt dat herkaderen. Daaruit ontstaat ruimte om andere acties in te zetten. Zodat we niet steeds in de dezelfde valkuil stappen.
Nieuwe kaders en acties leiden echter niet automatisch tot gewenste resultaten. Maar de KAR-methodiek helpt beter te begrijpen wat ongewenste resultaten logisch maakt. De methodiek – die toepasbaar is op ieder niveau binnen gemeenten – stimuleert een proces van continu leren en verbeteren. En de methodiek is een praktisch hulpmiddel om tot gewenste resultaten te komen. In dit geval, het verlagen van de werkdruk.
Vertragen om te versnellen
Patronen in kaart brengen en eigen veronderstellingen onderzoeken is niet de eerste gedachte bij toenemende werkdruk. Toch zien we dat als de oorzaken duidelijk zijn, er vaak niet eens zoveel nodig is om tot structurele en duurzame oplossingen te komen. De tijd die wordt geïnvesteerd in het herkennen en doorbreken van de bestaande patronen, verdient zich eenvoudig terug. Het loont om bij toenemende werkdruk eerst te vertragen – om vervolgens met minder werkdruk te kunnen versnellen.
Dit artikel kwam tot stand met hulp van training- en consultingbureau UPD. Zij helpen gemeenten met het continu verbeteren van de organisatie. Op 8 december organiseert UPD een ronde tafel over het herkennen en doorbreken van hardnekkige patronen binnen gemeentelijke organisaties.
Geef een antwoord