Wees vooral geen manager

Nog steeds staan er nauwelijks managers op die zeggen en nú ga ik het anders doen.

Er wordt de laatste jaren veel geschreven en gediscussieerd over een andere manier van leiding geven, of zelfs over het afschaffen van managers. Een gevoel dat op het gebied van leiding geven een heel andere weg ingeslagen moet worden, wordt steeds sterker.

Maar het gebeurt nog steeds niet. De stap naar anders organiseren, of zoals ik het liever noem Mens-Bewust Organiseren, wordt nog niet gezet. Is dat onbekendheid, vrees voor het verlies van control, status, macht of iets anders? Ik kom daar later op terug. Eerst geef ik een voorbeeld uit eigen ervaring die misschien kan helpen de drempelvrees weg te nemen.

Mens

Jaren geleden was ik interim manager en de eerste klus die ik had gedaan, zat er op. Het succes van de klus was toch ook wel een beetje bepalend voor het verdere verloop van mijn carrière. Bij het afscheid werd ik door mijn medewerkers toegezongen, of beter gezegd, toe-gerapt. Op zich wel een hele eer na slechts een half jaartje samen werken. In het refrein (het kwam dus nog heel wat keren terug) zat de tekst ‘geen manager, maar een mens’. Het was bedoeld als compliment, maar wat zat ik er met een dubbel gevoel in. Want ja, ik was er geweest als manager, daar moest ik goed in zijn en nu werd gezongen dat ik dat niet was.

Ik snapte de bedoeling natuurlijk ook wel. En die was positief. Ik was een heel andere manager geweest dan ze gewend waren. En dat was bijna iedereen in het team heel goed bevallen. Ik had niet hele dagen in mijn kamertje gezeten. Ik werkte maar beperkt met rapportages en checklists. Ik vertelde ze wat de bedoeling was en waarom. Deelde de ontwikkelingen met ze en wat daarvan de gevolgen konden zijn. Ze konden daar ook volop over meepraten. Ik had ze volledig verantwoordelijk gemaakt voor hun eigen takenpakket en controleerde daar niet (merkbaar) op. Ze moesten alleen naar me toe komen als ze daar behoefte aan hadden, of als er twijfels of problemen waren.

Ik was alle dagen wel op de afdeling te vinden en had aandacht voor de dingen waar ze mee bezig waren, liet me dingen uitleggen en deed vooral niet alsof ik verstand van dingen had waar zij veel meer van af wisten. We hebben in die periode veel meer voor elkaar gekregen dan ooit te verwachten viel en dat ook nog eens op een kwalitatief hoog niveau. Het verbaasde me in die tijd ook wel eens hoe soepel het verliep.

Er was een enorm saamhorigheidsgevoel ontstaan in het team. We hadden behoorlijk veel plezier met elkaar. Er werd nauwelijks echt overgewerkt, maar regelmatig wel even een uurtje doorgewerkt. Een overwerkbriefje heb ik nooit hoeven tekenen.

Wat viel er nu te leren uit deze ervaring?

Alles dat ik gedaan had is samen te vatten in de volgende elementen:

• Vertrouwen: ik had ze als professional behandeld en de ruimte gegeven

• Aandacht: ik was er, besteedde aandacht aan ze en daarmee ook aan het primaire proces

• Samen: er was geen spanning tussen leiding en werkvloer, maar het idee om het samen voor elkaar te krijgen.

Wat houdt de manager nog tegen?
Nog steeds staan er nauwelijks managers op die zeggen en nú ga ik het anders doen:

• Anders dan ik het geleerd heb op mijn MBA-opleiding.

• Anders dan ik het in de dagelijkse praktijk tot op heden geleerd heb.

Want ja, er ontstaan nogal wat onzekerheden:

• Maar ben ik dan niet echt de baas meer, en raak ik dan ook mijn status kwijt?

• Is het proces nog wel omkeerbaar als ik er eenmaal aan begonnen ben?

• Kan ik als manager eigenlijk zelf die verandering wel aan?

Er lijkt zo veel om bang voor te zijn. Maar eigenlijk valt het wel een beetje mee. Je hoeft eigenlijk alleen maar ‘mens’ te worden.