Opinie Werkcultuur nekt de vernieuwing

Het is allang geen franje meer dat een gemeente beschikt over talentvolle hoogopgeleide positief ingestelde medewerkers. Om daar iets aan te hebben is een “toegevoegde waarde”-cultuur nodig. Daarvoor zijn nog heel wat beren op de weg.

– co l u m n –

Welke talenten zijn nodig?

Medewerkers die het begrip zelfregie in hun genen hebben. Zij die snel verantwoordelijkheid dragen, meebeslissen en bovenal zelf beslissen over de zaken die ze aangaan. Op de universiteit en hogeschool hebben ze geleerd in groepen en projectteams te werken. Als kinderen van de jaren 80 hebben ze weinig op met hiërarchie en zoeken vooral lol in hun werk. En vanzelfsprekend willen ze geen baas maar een mentor of coach. De afgelopen 10 jaar zijn heel wat medewerkers bij gemeenten gestart.

Hoe zit het?

Doordat onze stichting al heel wat jaren regelmatig betrokken wordt bij selectieprocedures hebben we een fors aantal van deze “talentvolle” medewerkers gevolgd. Allen beginnen gemotiveerd en enthousiast aan hun nieuwe baan. Tot onze verbazing blijkt na een paar jaar dat hooguit 15 van de 100 nog in de categorie “bevlogen” valt. Nog zo’n 10 op de 100 vertonen een doorgeslagen bevlogenheid dat zich uit in een burn-out. En zo’n 20 van de 100 zijn alweer ergens anders gaan werken. De achterblijvers hebben zich aangepast aan het traditionele gemeentelijke “routine”-mechanisme.

Wat deugt er niet?
Radicaal doorzetten naar daadwerkelijk regisseren durven veel gemeenten niet aan. Oude werkculturen kunnen zo niet worden geslecht. Dan gaat een jonge net afgestudeerde medewerker enthousiast maar onervaren van start. De verwachting is “als ik mijn best doe word ik beloond”. Bij de bijbehorende “talentset” gaat het dan om toename van “bevoegdheden en verantwoordelijkheden”, “gewicht in de organisatie” en “lof en respect”. Al snel overtreft zijn of haar “expertmacht” alle verwachtingen en het zelfvertrouwen neemt toe. Naar de begeerde beloning wordt reikhalzend uitgekeken.

En dan?
De enthousiaste medewerker heeft geen idee van de werkcultuur. Onbewust is deze “junior” een rivaal van de langer op hun stoel zittende “seniorcollega’s” geworden. Subtiel verandert “beloning” in “straf”. Een negatief functioneringsgesprek – “zo werkt dat hier niet”- stopt de manier van werken van de talentvolle kracht af. Routine krijgt de overhand. Plotseling minder uitdagende klussen, een belangrijk overleg wordt afgenomen en het aantal rituele vergaderingen neemt toe. De boodschap blijft “als je doet wat ik zeg word je beloond, zo niet gestraft”. Deze boodschap is trouwens vooral bedoeld voor andere collega’s. Volwassen medewerkers op verantwoordelijke posities signaleren deze gang van zaken allang. Bij de ‘koffie automaat’ klagen ze “steen en been”. Tegelijk weet iedereen al te goed wat er met “klokkenluiders” gebeurt. Voor hen is het te riskant om te reageren en zo verworden ze ongewild tot een “klagende tredmolen”-muis.

Wat nu?
Dit bizarre 20e eeuwse “houd je gedeisd”-mechanisme “want anders…” domineert nog veel gemeentelijke werkculturen. Regisseren vraagt geen hiërarchische maar een heterarchische cultuur. Een regisserende gemeente reguleert zichzelf op basis van de kennis van allen. De “toegevoegde waarde” bestaat hier immers uit een netwerk van afhankelijkheden. De oude cultuur nekt niet langer de vernieuwing en de omslag naar  “het gemotiveerd houden van medewerkers” gaat vliegen.