Zoeken naar een nieuwe balans tussen loslaten en controleren, tussen regisseren en sturen. Het resultaat is nog in het ongewisse.
– COLUMN –
Gemeenten en provincies staan voor immense uitdagingen. Deze kunnen niet eenvoudig worden overschat. Bezuinigingen en vermindering van inkomsten nopen tot beperkingen van beleid en uitgaven, de vergrijzing dwingt tot een strategische herbezinning op het personeelsbestand, maatschappelijke omstandigheden verlangen samenwerking in netwerkstructuren, het kabinet is voornemens een stevig takenpakket te decentraliseren en ondertussen blijft de publieke opinie onverkort kritisch over de prestaties van het openbaar bestuur.
Bestuurders en managers worstelen met (tegengestelde) krachten die tegelijkertijd op hun organisaties inwerken. Deze worsteling is daarom goed te begrijpen. Zij zoeken een nieuwe balans tussen loslaten en controleren, tussen regisseren en sturen.
De complexiteit van maatschappelijke vraagstukken vraagt om ruimte voor en vertrouwen in netwerken en samenwerking (het buzz-woord voor 2011), terwijl de financiële nood en de roep om bestuurlijke transparantie controle en beheersing in de hand werken. Het is allemaal erg onduidelijk en ongewis.
In menig organisatie leidt deze twijfel en onzekerheid vooral tot een sterke interne gerichtheid, tot een moeizame oriëntatie op en heroverweging van de organisatiestructuur en het besturingsmodel. Vanuit de gedachte ‘eerst de winkel op orde brengen’ is dit weliswaar te begrijpen, doch al te lang mag de stilstand niet duren.
Elan
De huidige tijd vraagt om een openbaar bestuur dat met elan maatschappelijke opgaven agendeert, coalities en verbanden smeedt, actoren betrekt en vooral doel- en resultaatgericht ‘aan de slag gaat’. Op elk beleidsdomein puilt de agenda uit van (nieuwe en bestaande) dossiers en thema’s. Het lokaal en regionaal bestuur verliest zijn geloofwaardigheid als zij blijft steken in ‘intern gedoe’. Burgers en bedrijven verlangen perspectieven waarvan zij co-creator kunnen zijn. Dat burgers en bedrijven daarmee zelf mede verantwoordelijk worden voor de uitkomsten is al lang aanvaard. De maakbare samenleving is een relikwie van de 20e eeuw.
Overheidsorganisaties moeten hun talenten, processen en hulpmiddelen aanpassen. Enerzijds moeten deze organisaties in staat zijn om zich aan te passen aan wisselende netwerken en veranderende omstandigheden, anderzijds moeten zij beschikken over een stabiele infrastructuur van normen & waarden, kennis en techniek.
Dedain
Programmatisch en projectmatig werken lijken onontbeerlijk om de (ogenschijnlijk) strijdige eisen van verandering en stabiliteit te verenigen. Verschillende gemeenten hebben al prominent ingezet op de ontwikkeling van een cultuur en werkwijze waarmee zij in staat zijn nog slimmer te kiezen, slagvaardiger te handelen en flexibeler uit te voeren. Dit noemen wij het publiek elan. Helaas wordt onze redenering nog te vaak opgevat als een pleidooi voor het gedachteloos introduceren van (weer) een standaard als Prince2 of PMW. Dat is een misverstand. Dergelijke standaards zijn het sluitstuk van de organisatieontwikkeling, nooit het startpunt.
Het dedain waarmee programmatisch en projectmatig werken helaas nog te vaak wordt bejegend is een miskenning van het belang voor het openbaar bestuur.
De kwaliteit van beleid blijkt immers pas bij de uitvoering. Managers, teamleiders, raadsleden, bestuurders, professionals en projectleiders moeten samen zorgen voor een soepel samenspel om te komen tot hoogwaardige resultaten. Niemand is in staat alleen te zorgen voor projectsucces. Dat doen betrokkenen samen. In de onderstroom van effectieve organisaties ontstaan verbindingen tussen communities die de slagvaardigheid en creativiteit stimuleren. Management kan daarvoor het initiatief nemen. Als we door deze bril naar gemeenten kijken, dan zien we overal boeiende initiatieven en spannende experimenten.
Alle domeinen
Voorgaand pleidooi is overigens niet voorbehouden aan projecten in het fysieke domein. In het sociaal domein en de interne bedrijfsvoering zien wij ook nog talrijke droefmakende en geldverslindende pogingen tot het initiëren en uitvoeren van programma’s en projecten. Betrokkenen begrijpen of accepteren helaas hun rol niet, spelregel voor besluitvorming en informatievoorziening ontbreken, informatie is gebrekkig en achterhaald, verantwoordelijkheden zijn diffuus en altijd heeft het projectteam het gedaan. De consequenties hiervan voor de geloofwaardigheid en doelmatigheid van het openbaar bestuur zijn evident.
Programma’s en projecten zijn de bouwstenen van een overheid met publiek elan. De problemen die organisaties de afgelopen jaren hebben ervaren met hun programma’s en projecten zijn geen reden om afstand te nemen van deze werkwijzen. Ik heb ook de neiging om het mislukken van mijn klussen op zaterdagmiddag te wijten aan de kwaliteit van het gereedschap (mijn schuur hangt er ondertussen vol mee.
Michiel Louweret is directeur van louweret & partners bv en auteur van het boek Met publiek elan!
Geef een reactie