Authenticiteit, ondersteuning en vergevingsgezindheid scheppen een omgeving waarin medewerkers nieuwe werkwijzen durven uitproberen en kunnen groeien.
Binnen een gemeente waar veranderingen spelen, merkt het hoofd dienstverlening dat een KCC-medewerkster op zijn afdeling niet lekker in haar vel zit. Haar gedrag en communicatie naar collega’s zorgt voor wrijving. Daarnaast komt zij bij hem voor veel inhoudelijke vragen en zaken die ze zelfstandig moet kunnen oppakken. Dit probleem van het afhankelijk opstellen kaart ze echter niet zelf bij hem aan. Hoe gaat een dienende leider hiermee om? En hoe kan de medewerkster meer zelfvertrouwen krijgen?
Open communicatie, eerlijke emoties
De leidinggevende neemt het initiatief en gaat het gesprek aan met de medewerkster. Hij vertelt open en eerlijk dat hij zich zorgen maakt om haar, en ook dat haar handelen hem en haar collega’s veel tijd kost en dat zij daar steeds meer last van krijgen. Hij schetst wat hij ziet en hoort en vraagt of er wat is. Tevens biedt hij aan om haar te helpen. De medewerkster schiet in de verdediging, geeft aan dat het niet aan haar ligt en wil er niet op ingaan. Daarna stelt de leidinggevende voor het gesprek te laten bezinken en over een maand verder te praten.
Stagnatie veranderbereidheid
Bij het volgende gesprek heeft de medewerkster een collega van een andere afdeling meegenomen om haar als vertrouwenspersoon bij te staan. De leidinggevende herhaalt de punten uit het eerdere gesprek, maar de medewerkster herkent deze nog steeds niet. De vertrouwenspersoon herkent het beeld echter wel en valt de leidinggevende bij. Dit opent de ogen van de medewerkster. Dan blijkt dat zij bang is haar werk niet goed te doen en daarom veel inhoudelijke vragen stelt.
In het begin ontbrak de intentie tot veranderen en was er weerstand. De vertrouwenspersoon weet echter het vertrouwen van de medewerkster in de leidinggevende te vergroten, waarna zij open staat voor verandering. Het gesprek geeft de situatie een positieve wending. Gezamenlijk wordt besproken wat er van de medewerkster wordt verwacht in het kader van de verandering en ook dat er elders in de organisatie plaats voor haar is als zij dat wil.
Authentiek, stimuleren en niet afstraffen
De leidinggevende slaagt erin door authenticiteit, stimulering en vergevingsgezindheid met bijval van de vertrouwenspersoon de ogen van de medewerkster te openen, de weerstand op te heffen en verandering in gang te zetten. Dit door bij zichzelf te blijven en echte emoties te tonen, waardoor de medewerkster duidelijk wordt wat ze aan de leidinggevende heeft.
Zijn doel is de medewerkster zelfvertrouwen te geven. Tevens wil de leidinggevende haar in beweging brengen om te voorkomen dat ze vastloopt. Daarbij biedt hij ondersteuning aan, maar moet zij ook taken zelf oppakken – daar leert en groeit ze van. Hij neemt voor lief dat de medewerkster fouten maakt. Ze is immers erg onzeker, maar dat moet niet leiden tot extra belasting voor andere medewerkers en hemzelf. Tot slot krijgt de medewerkster de tijd om eraan te werken en mee te komen plus de uitweg naar een andere werkplek.
Dankzij deze passende begeleiding kiest zij uiteindelijk voor groei en ontwikkeling en heeft ze weer plezier in het werk.
_______________________________________________________________________________________________________
Dit is de vierde column in een reeks over dienende gemeenten. Dit was de derde column van de reeks>>
Geef een antwoord