Durf te kiezen voor de transformatie, maar hoe? ‘De eerste lijn is de verbindende schakel.’
Column
– Merel Molenkamp & Eveline Wauters
Nederlandse gemeenten bevinden zich midden in de grootste decentralisatieopgave in de geschiedenis. Vanaf 1 januari 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor een omvangrijk pakket aan nieuwe taken op het gebied van jeugd, zorg en werk. Waarom? Het oude systeem werkt niet meer. Het systeem is kwalitatief en financieel niet meer gezond en dit vraagt om ingrijpende veranderingen. De Rijksoverheid ziet in de drie decentralisaties de oplossing hiervoor.
Gemeenten zijn namelijk beter in staat de maatschappelijke doelstellingen achter de wettelijke taken succesvol uit te voeren. Het gaat om een vernieuwd ondersteuningsstelsel dat dichter bij de burger staat waardoor de gemeente kwalitatief betere hulp kan bieden voor minder middelen. Het leveren van maatwerk, het wijkgericht en integraal werken over meerdere leefdomeinen en het focussen op resultaat van de ondersteuning staan hierin centraal. Deze nieuwe manier van werken heeft een grote nadruk op preventie en het versterken van de eigen kracht van burgers om de afhankelijkheid van externe hulp zoveel mogelijk te minimaliseren.
Succesfactoren
Dat Nederlandse gemeenten in hun visie voor het sociale domein deze doelstellingen onderschrijven, blijkt uit een voorstudie van RadarAdvies (in opdracht van het GAK instituut) onder 16 gemeenten naar succesfactoren voor de invoering van de drie decentralisaties (looptijd van het hele onderzoek is van begin 2014- begin 2015). Ook werken de meeste gemeenten vanuit het model (of geven zelf een model vorm) georganiseerd vanuit een nulde, eerste en tweede lijn. De nulde lijn staat voor het domein burgerkracht, de eerste lijn voor het domein algemene voorzieningen en sociale wijkteams welke vrij toegankelijk zijn voor burgers en de tweede lijn voor het domein specialistische ondersteuning welke alleen via verwijzing toegankelijk is voor burgers.
Effectieve decentralisatie = transformatie
Waar gemeenten in verschillen is hoe ze deze doelstellingen willen bereiken en waar ze strategisch op inzetten binnen de drie lijnen. Dit varieert van behoudende strategieën gericht op het uitvoeren van de wettelijke taken (transitie), tot ambitieuze, volledig integrale strategieën gericht op verandering op bestuurlijk, strategisch, gedrags-, beleids- en praktijkniveau (transformatie). Wij stellen dat als je effectief wilt decentraliseren, je als gemeente moet inzetten op een transformatie. De overgang van taken en gelden naar aanleiding van de drie decentralisaties is hier enkel een onderdeel van.
Daarnaast pleiten we ervoor dat de focus van de transformatie moet liggen bij een kanteling vanuit de eerste lijn. In de praktijk zullen de professionals in de eerste lijn voorlopers moeten zijn die burgers helpen hun kracht te benutten, doorverwijzing naar de tweede lijn verminderen en die het terugplaatsen naar de eerste lijn verbeteren. De eerste lijn is de verbindende schakel. De gemeente, als gelijkwaardige en professionele partner en deelnemer in de eerste lijn, faciliteert de praktijk hierbij. In termen van betrokkenheid en resultaat mag in deze lijn ook het meest van de gemeente verwacht worden.
Het is dan ook niet verbazend dat uit de voorstudie blijkt dat veel van de gemeenten de invoering van de 3D’s begonnen zijn met het herinrichten van hun eerste lijn.
Kanteling vanuit de eerste lijn
De strategische verschillen tussen gemeenten worden ook in de eerste lijn goed zichtbaar. Binnen de range van strategieën kiezen sommige gemeenten voor co-creatie en geven ruimte voor initiatief aan de uitvoerende instellingen. Er is ook een groep van gemeenten die de transformatie in eigen hand neemt en actief stuurt om het werk binnen de eerste lijn anders te organiseren. De meest zichtbare vorm van herinrichting van de eerste lijn zijn de sociale wijkteams.
Echter, om echt te spreken van een kanteling en andere werkwijze in de eerste lijn binnen gemeenten is het hebben van een sociaal wijkteam op zichzelf niet voldoende om ook in de praktijk een andere werkwijze te implementeren. Een aantal gemeenten delen deze zienswijze en maken gebruik van het momentum dat gecreëerd is door de 3D’s om vol in te zetten op transformatie.
Door bureau LPBL is in 2013, op basis van een meta-analyse over sociale teams in 13 gemeenten, een reeks van voorwaarden aangegeven, waaraan een sociaal wijkteam moet voldoen om tot een daadwerkelijk andere werkwijze in de praktijk te komen. De voorwaarden die worden genoemd zijn: ruimte voor ontwikkeling van medewerkers, werken aan een generalistisch profiel van sociale werkers, bewuste terugkoppeling van praktijk aan beleid; voldoende tijd voor sociale werkers; investering vanuit de gemeente en ‘nieuw voor oud’. Dit laatste betekent dat sociale wijkteams niet komen bovenop het bestaande aanbod, maar in plaats van.
In de gemeenten die stevig inzetten op de transformatie met een expliciete veranderstrategie en met organisatieveranderingen, zien we sociale wijkteams waar expliciet gestuurd wordt op de voorwaarden voor verandering in de praktijk. Daar zien we het sturen op het versterken van burgerkracht, inzetten op maatwerk, integraliteit en nabijheid, en het sturen op resultaten. Daar zien we het begin van de transformatie.
Hoe verder?
We weten dat het alleen hebben van een sociaal wijkteam niet de weg naar Rome is. We zijn ons ook bewust dat het in de praktijk, vanuit de menselijk maat, verandering en transformatie eng, frustrerend en zelfs bedreigend kunnen zijn. Maar met de gewenste stip aan de horizon in ons hoofd, pleiten we er voor om in te zetten op transformatie en kanteling vanuit de eerste lijn. Faciliteer en creëer als gemeente de omgeving die noodzakelijk is om te kunnen veranderen en durf daarin een leidend voorbeeld te zijn. Alleen dan kun je partners, professionals en burgers helpen en ze ervan overtuigen om hier ook op in te zetten.
Merel Molenkamp werkt voor RadarAdvies en Eveline Wauters is projectmedewerker bij de gemeente Zaanstad.
Geef een antwoord