OpinieGoed voorbeeld doet volgen

Om de regiegemeente echt van de grond te krijgen, zijn allereerst bestuur en management aan zet met het goede voorbeeld geven.

– COLUMN – Michiel Louweret

Vorige maand mocht ik een training Procesregie verzorgen voor leidinggevenden en professionals van een ´gewone gemeente´. Bestuur en directie van deze gemeente had vorige jaar het idee opgevat om de organisatie te transformeren tot regiegemeente. Hiervoor was men een organisatieverandering gestart. ‘Als professionals meer regie nemen, kunnen we immers met minder leidinggevenden toe’ was de logische gedachte.

Een werkgroep had geprobeerd meer betekenis te verlenen aan het begrip ‘regisseren’. De werkgroep heeft een interessant raamwerk ontwikkeld waarin verschillende regierollen zijn beschreven in relatie tot de maatschappelijke opgaven van de gemeente. De HRM-manager van de gemeente stelde vervolgens voor een training te organiseren om professionals gelegenheid te bieden om zelf te ontdekken hoe zij in hun werkpraktijk invulling kunnen geven aan deze rollen. En toen kwam ik in beeld.

Bijna dertig leidinggevenden en (vooral) professionals deden aan de training mee. Zij brachten veel lastige praktijkvoorbeelden en spannende uitdagingen mee. In het sociaal domein, bij de ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed en bij het beheer van openbare ruimte, op alle beleidsterreinen van de gemeente probeerden deelnemers invulling te geven aan de nieuwe rollen. Dat vonden ze lastig. Want wanneer doe je het goed? Hoe krijg je maatschappelijke partners mee? En hoe stel je bestuurders tevreden? Hoe ga je om met strijdige belangen van collega’s? Dit zijn lastige vragen, die de essentie  van de verandering raken en tegelijkertijd veel twijfel en zorg veroorzaken. Een deelnemer verwoordde zijn dilemma treffend: ‘de wethouder vindt mijn proces prima, maar wil over drie maanden wel een resultaat hebben dat hij kan verkopen aan de raad’.

In mijn leerbijeenkomst voorkom ik uitgebreide discussies over ‘de ander’. Maar soms is de ander wel erg aanwezig. Zelfs als professionals de nieuwe rollen kennen, begrijpen wat deze rollen betekenen en nieuwe vaardigheden willen ontwikkelen, kan de ander onbedoeld en onbewust de regiegemeente frustreren.

Bij veranderingen is het congruentieprincipe essentieel. Gedrag van professionals in de buitenwereld is grotendeels een afspiegeling van gedrag in de binnenwereld. Als in de binnenwereld systeemprincipes als zorgvuldigheid en rechtmatigheid domineren, dan kun je in de buitenwereld voorzichtigheid en traagheid verwachten. Als we willen dat professionals in de buitenwereld verschillende belangen smeden tot haalbare resultaten, dan moeten we volgens het congruentieprincipe een binnenwereld creëren waarin noodzakelijke vaardigheden worden gestimuleerd. Dit verloopt altijd van boven naar beneden. Goed voorbeeld doet volgen.

Professionals kunnen meestal prima analyseren wat zij van de leiding nodig hebben om nieuwe rollen te vervullen. In de training hebben we dat ook in kaart gebracht: duidelijkheid, eerlijkheid en betrokkenheid. Als we de regiegemeente echt van papier willen krijgen, zijn ook in de gewone gemeente eerst bestuur en management aan zet. Helaas hebben zij vaak weinig zicht op het effect van eigen houding en gedrag. Reflectie is schaars. Papier blijft geduldig. Medewerkers schieten in de overlevingsstand, stribbelen betrokken mee en doen wat ze altijd al deden. Wat kunnen ze anders doen?

Michiel Louweret

Partner Louweret & Partners