“De gemeentelijke arbeidsmarkt loopt vast”, is de conclusie. Moet de afdeling personeelszaken zich dan slechts bezig houden met de salarisadministratie van steeds oudere medewerkers?
Ja, stelt interim-manager Joop Vorst op de website ZiPconomy onomwonden. “Tal van alarmerende publicaties en rapporten zijn er in de afgelopen jaren verschenen, maar echte maatregelen zijn mede onder druk van bezuinigingen niet van de grond gekomen”, schrijft de criticus. “Of vormen bezuinigingen ook het excuus om het falen van gemeentelijke HRM afdelingen te verdoezelen?”
Juist niet, pareert sales consultant Rob Raeijmaeckers van ADP. “HR moet zich meer bekwamen in zaken die dicht grenzen aan het primaire proces en al het omringende optimaliseren of uitbesteden”, vindt Raeijmaeckers. “De uitdaging is om juist om meer te richten op kernkwaliteiten die de HRM-afdeling binnen gemeenten moet bezitten.”
Gemeentelijke arbeidsmarkt
De meningen zijn een reactie op het onlangs verschenen onderzoek van het A+O fonds. Dat onderzoek liegt er niet om. “De gemeentelijke arbeidsmarkt loopt vast”, is de conclusie. De vergrijzing slaat bovengemiddeld toe bij de ambtenarij van de lokale overheid. Door bezuinigingen zijn veel tijdelijke contracten niet verlengd. Tegelijkertijd krijgen gemeenten steeds meer taken uit te voeren. Of de afdelingen HRM kunnen helpen, is de vraag.
De uitgaven aan de ontwikkeling van medewerkers zijn verdampt, blijkt uit het onderzoek. Gemeenten investeren amper in de ontwikkeling van eigen medewerkers om zo in te spelen op de nieuwe taken. In veel gemeenten staat strategische personeelsplanning wel op de agenda, maar het blijft moeilijk daar concreet mee aan de slag te gaan. Lopende reorganisaties, onzekerheid over toekomstige ontwikkelingen, precieze hoogte van de bezuinigingen en de rol die de gemeente moet spelen zijn de belangrijkste knelpunten die gemeenten opgeven bij het opzetten van strategische personeelsplanning.
Treurnis
“In de voorgaande jaren het was beeld dat geschetst werd niet bepaald opwekkend, maar over het jaar 2012 is het helemaal treurnis”, schrijft Vorst dan ook. Het beleid is er volgens hem op gericht om het hoofd boven water te houden. “HRM-afdelingen hebben hun geloofwaardig compleet verloren”, concludeert de interim-manager.
Het advies: “Decimeer de taken van HRM afdelingen en tref een afvloeiingsregeling voor het leeuwendeel van de HRM-ers. Concentreer je binnen het overgebleven takenpakket op de basisprocessen zoals salarisverwerking en het adequaat bijhouden van personeelsdossiers. Die processen zijn al lastig genoeg.”
Talent
Sales consultant Raeijmaeckers is het daar niet mee eens. “Mijns inziens ligt de uitdaging precies anders om”, stelt hij. “Een topcoach zal zijn talentvolle pupil, die 30e is geworden in zijn discipline, nooit adviseren om de boekhouding te gaan doen. “De conclusie zal dan zijn dat het niveau op een HR-afdeling structureel omhoog moet. En dat het bedenken van de strategie niet moet plaatsvinden in ‘de kleilaag’, maar in de tactisch strategische laag van de organisatie.”
6 reacties
Onzinnige stelling van Joop. Juist in deze tijd van decentralisatie en vernieuwing moet HR juist insteken op het ontwikkelen van innovatie en verandervermogen. Ook met komende gemeentelijke fusies moet HR leading zijn.
De stelling is provocatief bedoeld. De situatie bij gemeenten op dit punt is een duidelijk voorbeeld van de stelling dat er een groot verschil bestaat tussen wat zou moeten (een actief toekomstgericht HRM beleid) en wat kennelijk maximaal haalbaar is. Daarmee hebben veel HRM afdelingen hun geloofwaardigheid verloren maar HRM als discipline niet.
Prima dat deze prikkelende tegenstelling bespreekbaar wordt gemaakt. Worden zij beperkt of pakken zij niet op en aan wat mensen in hun organisatie nodig hebben? Aan ontwikkeling? Aan omstandigheden? Wat is hun toegevoegde waarde? Welke verantwoordelijkheid nemen zij NADAT zij een nieuwe medewerker binnen hebben gehaald om die te kunnen laten excelleren?
De potentie van HRM is gigantisch! Juist nu kunnen zij ‘het verschil’ mogelijk maken ALS zij voorbij de hen ‘door hun organisatie aangewezen’ rol DURVEN gaan. Zij de mechanismen en patronen in hun organisatie aanpakken die mensen zo verstrikt doen raken of in onmacht doen vastlopen dat zij vaak al jaren geleden zijn afgehaakt (Mentaal Verzuim) terwijl zij ooit hoog gemotiveerd waren aangenomen! En zij, als zij zich daarin te alleen voelen staan, met dat afhaakgedrag de snelheid en transparantie van processen verwarren en vertragen. Niet omdat zij dat zo graag willen maar omdat hun signalen niet begrepen worden of niet worden op- en aangepakt.
Daarin alleen al is door HRM een wereld te winnen die bezuinigen kan doen stoppen! (zie de video: https://vimeo.com/66727794 ) Mentaal Verzuim is 10 keer groter dan het ziekteverzuimpercentage en 3 tot 4 keer duurder dan dat. Per 10% gereduceerd Mentaal Verzuim kost dat de organisatie jaarlijks 9.000,– euro per medewerker per jaar minder aan faal- en consequentiekosten. Alleen al hiermee kunnen zij de positie herwinnen/versterken waar de H en de R oorspronkelijk voor bedoeld was.
Een goede prikkelende stelling. Allereerst wil ik reageren met de opmerking dat er nooit zonder HRM gewerkt kan worden, dit is onderdeel van de totale bedrijfsvoering. Zonder HR afdeling waar het hier om gaat is de vraag. Als het management integraal zo bekwaam kan opereren dat het zelf de HRM functie kan invullen, dan zou je met een minimale advies functie voor HR kunnen voldoen binnen de formatie maar kan je nmm ook alles uitbesteden en op vraag en aanbod werken. Mijn ervaring binnen een 100.000+ gemeente is dat het management op HRM niveau nog veel te operationeel georiënteerd is. Professionalisering HRM is dan ook hot issue voor het management. Daarbij heb ik samen met de HR afdeling gezorgd voor vergrootte aandacht voor ontwikkeling en mobiliteit. Het meer in beweging krijgen van mensen en over de grenzen leren kijken en denken verruimt de geest en heeft heel veel nieuwe gedachten bij het individu en groepen gebracht om zelfstandig mee te doen in de wereld van het eigen bestaan, jouw bestaan en die van je organisatie. Je hebt elkaar nodig en met vertrouwen op de toekomst samen de nieuwe wegen exploreren die leiden tot effectiever, efficiënter en leuker werken. Ik ma zeggen dat de gemeente waar ik het over heb hier enthousiast in werkt en steeds meer succesvol in wordt. Het kan! Maar je moet het wel samen doen!
Volgens mij is er geen enkele overheidsorganisatie die een meerjarig strategisch personeelsbeleid heeft. De politiek-bestuurlijke omgeving is daar veelal de oorzaak van. Zij realiseren zich daarbij niet dat dit zich vertaald in een duidelijke kwaliteitsvermindering nu en op termijn. Het management krijgt niet de gelegenheid of steun om dit soort signalen uit te dragen richting hun bestuur, die voor een bepaalde termijn zit en willen scoren voor het publiek ten koste van de eigen organisatie(s). Uiteindelijk zal de ambtenaar de zwarte piet weer krijgen. Ook de inhuurbudgetten worden tenslotte teruggeschroefd.
Is er nog iets aan te doen?
Natuurlijk is er iets aan te doen. Organisaties zullen hun personele zaken, de komende grijze golf, de benodigde kennisontwikkeling op de diverse dossiers, het investeren in het personeel en het behoud van de aanwezige kennis & ervaring via een personeelsafdeling of HRM beter in beeld moeten brengen. Samenwerking met andere organisaties is hierbij belangrijk maar als enige item te kort door de bocht. Hierbij zullen de bijbehorende politiek verantwoordelijken ook voor dit soort dossiers moeten gaan staan.
Door het gezamenlijk optrekken in deze stevige onderwerpen komt deze informatie op de plek waar het hoort. Op deze wijze is er ook een mogelijkheid de komende ontwikkelingen om te buigen in een behoud van kennis en kwaliteit in werk voor onze inwoners én besturen.
Joop uiteraard begreep ik dat de stelling prikkelend bedoeld was. Sinds november vorig jaar ben ik als wethouder sociale zaken werkzaam. Ik kom uit het bedrijfsleven. Als wethouder zie ik me als klant van de ambtelijke organisatie. Zij moeten mij helpen om politieke uitgangspunten en initiatieven te realiseren. Bij het lanceren van mijn ideeën en plannen ervaar ik de (on)mogelijkheden van de organisatie en dus de mensen. Voorbeeld. Wij zijn bezig met een aantal projecten waarbij de organisatie meer naar buiten moet. Dit geeft een nieuwe invulling aan het begrip client en hoe deze benaderen moet worden. Een nieuw vraagstuk wat nog niet in het denken zit. Ander voorbeeld. kennis van regelgeving is prima. Van methoden, technieken en modellen om partijen aan elkaar te binden is minder. Invulling geven aan de regiserende verbindende overheid moet verdere verdieping krijgen.
HR instrumenten zijn prima ontwikkeld maar meer op de traditionele thema’s. Inspelen op een veranderende cultuur is minder. Juist hier zou HR aan het stuur moeten zitten.