Bij een regisserende gemeente is één van de tools Het Nieuwe Werken. Is ze immers niet vooral een kleine hoogwaardige organisatie volgepropt met professionals?
– VISIE – Piet van Mourik
Biedt bovendien de ICT-technologie niet de mogelijkheid om altijd en overal te werken? Scheiding tussen werk en privé is toch allang vervaagd? Professionals zijn goed in hun vak, hebben weinig sturing nodig, zijn zelfstandig en ondernemend, vanuit zichzelf teamgericht en managers gaan participatief te werk.
Help is on its way
Voor de middenmanager is het lastig. Deze co-piloot zorgt er voor dat de individuele belangen van de medewerker worden afgestemd op de belangen van zijn afdeling of team. En dat kan alleen door spelregels voor resultaatgericht werken op te stellen. Spelregels die betrekking hebben op organisatie, verwachtingen en gedrag. Een rijtje cursussen gevolgd in managementstijl, gespreksvoering, functionerings- en beoordelingssystematieken en aan de slag.
Ook nog een balancescorecard achter de hand en niks staat in de weg om strategie in actie om te zetten.
Was het maar zo makkelijk. In mijn eerdere columns “Regisseren dat lukt niet zonder strategie” en “Meten is zweten voor regisserende gemeenten” heb ik al een paar kritische pijnpunten bloot gelegd. Deze leiden er toe dat snel helder wordt dat de relatie tussen raadsprogramma en organisatiestrategie ver te zoeken is. En de koppeling van de organisatiestrategie niet bindend is voor afdelings-, team- en persoonlijke doelstellingen. Hoe koppel je dan de organisatiestrategie aan de toewijzing van middelen? Vragen over het ‘waarom’ en de relatie tussen de programma’s blijven onbeantwoord. Strategische feedback wordt onmogelijk en elke voortuitgang raakt geblokkeerd.
Paradox?
Het Nieuwe Werken appelleert aan vrijheid en zelfstandigheid van professionals. En werken via de i-pad vanaf het strand went snel. Maar net als in een voetbalwedstrijd is het nodig om de richtlijnen zo specifiek te maken dat het team wel het juiste doel opzoekt.
Planningsproces centraal
Bij een regisserende gemeente kent ieder een eigen regierol. Zo stelt de gemeenteraad een maatschappelijk gebaseerd raadsprogramma vast. Geeft opdracht aan het college deze te vertalen in systematiek. Het college ontwikkelt regie-alternatieven, weegt ze af en stelt de doelen. De ambtelijke top ontwikkelt een plan dat weer op zijn beurt uiteen valt in concrete deelplanprocessen. Deze worden weer vertaald in prestaties van afdeling, team en uiteindelijk medewerker.
De uitvoering kan in de controlcyclus voortdurend worden vergeleken met het plan. Afwijkingen kunnen leiden tot aanpassingen in uitvoering of plan. Zo ontstaat weer vanzelf een nieuwe cyclus in het planningsproces. En elke partij krijgt op zijn eigen regieniveau op het juiste moment de juiste informatie en kan feedback leveren.
De panacee
Samenspel ontstaat onmiskenbaar als strategie de basis vormt van het planningsproces. De plannen maken immers de strategie concreet. Schaarse middelen komen terecht bij dat wat het meest in lijn ligt van de gekozen strategie. Als maandelijkse functionerings- of noem ze voor mijn part voortgangsgesprekken draaien om operationele resultaten dan worden deze gesprekken vanzelf strategisch.
Invoeren van Het Nieuwe Werken om regie bij gemeenten mede tot stand te brengen vraagt uiteraard meer dan dit. Maar het ontbreken van duidelijkheid over koers en acties werkt niet alleen negatief uit op het energieniveau van management en medewerkers. Focus en prioriteitsstelling gericht op de belangen van de inwoners op lange en korte termijn voorkomt dat door de bomen het bos gemist wordt.
Eerder verschenen bijdragen van Piet van Mourik >>
