Is Zelfsturing na Het Nieuwe Werken de volgende hype? Uiteindelijk moet de structuur niet belemmerend zijn voor de professional.
De laatste tijd ontstaat er veel aandacht voor het fenomeen Zelfsturing. De succesverhalen van organisaties waar het goed functioneert, vliegen je om de oren. De uitspraken van organisaties die ook die kant op willen ook. Daarnaast zijn er veel publicaties over de grote voordelen van Zelfsturing.
Vergelijking met Het Nieuwe Werken
Het komt me allemaal wel wat bekend voor. Een jaar of 5-6 geleden had opeens iedereen het over ‘Het Nieuwe Werken’. Publicaties te over, voorbeelden van succesvolle bedrijven, altijd in de Semco stijl, iedereen wilde er aan meedoen of was er al mee bezig.
Wat toen opviel, zie je nu ook weer terug. De succesvoorbeelden komen wel vaak langs, of te wel, men heeft het steeds over dezelfde organisaties waar het goed functioneert. De voordelen zijn enorm, zowel bij Zelfsturing als destijds bij Het Nieuwe Werken. Er zijn veel minder managers nodig, er ontstaat een plattere organisatie, de mensen krijgen veel meer regelmogelijkheden en invloed. De medewerkers worden veel meer ondernemer en worden daardoor veel meer betrokken. Betrokken mensen die regelmogelijkheden hebben zijn blijer, gezonder en productiever. Als je je medewerkers de ruimte biedt, gaat de transitie naar de nieuwe situatie bijna vanzelf, waardoor je kunt veranderen zonder dure projecten en externe begeleiding.
Het klinkt zo mooi, het moet wel waar zijn. Of is iets dat te mooi klinkt om waar te zijn, meestal ook gewoon niet waar? Als we naar de resultaten van Het Nieuwe Werken kijken, zien we dat er uiteindelijk vooral op facilitair gebied iets gerealiseerd is. Er zijn betere mogelijkheden om thuis te werken (ook al heeft dat niet tot een forse toename van het thuiswerken geleid) en de kantoren zijn ingericht met flexplekken. Hierdoor is enorm ‘bezuinigd’ op huisvestingskosten. Ik heb die bezuiniging maar even tussen aanhalingstekens gezet, want meestal staat de bespaarde ruimte nu gewoon leeg. Onverkoopbaar, onverhuurbaar. Besparing?
Bij alle uitingen over zelfsturing wordt voor het gemak vergeten dat er al ongeveer 20 jaar mee geëxperimenteerd wordt. Op sommige plaatsen met succes, op de meeste plekken is het experiment wegens volledige mislukking beëindigd. Dat het gros van de implementaties van zelfsturing mislukt is, daar hoor je bijna niemand over.
Opschudden
Het lijkt er verdacht veel op dat de leiding van organisaties eens in de zoveel jaar denkt het ‘opschudden’ van de organisatie nodig te hebben. Een nieuwe structuur, een nieuwe organisatievorm: dat zal helpen om de prestaties op een hoger niveau te brengen, want dat is kennelijk nodig.
Wat men iedere keer weer vergeet, is dat er mensen werken in die organisaties. Die laten zich niet zomaar ‘opschudden’. Als je verandering wilt, wil je vooral verbetering. Verbetering van houding, gedrag, prestaties en financiële resultaten. Uiteindelijk lijken we alleen succesvol te kunnen zijn in het laatste, verbeteren van de financiële resultaten. Niet door omzet/opbrengsten te verhogen, maar steeds weer door kosten te verlagen. Ook de nieuwe hypes lijken daar primair door te worden ingegeven: met minder management kun je fors op personeelskosten besparen.
Mensen in je organisatie
Medewerkers worden niet geïnspireerd door kostenbesparingen. Medewerkers worden geïnspireerd door het zo goed mogelijk kunnen doen van het werk waarin hun hart ligt. Door daar aandacht aan te besteden, door daar ruimte voor te maken, kan er heel veel positieve energie gemobiliseerd worden. Concepten als Het Nieuwe Werken en Zelfsturing kunnen hier een bijdrage aan leveren, maar zijn beslist niet noodzakelijk om dit te realiseren.
Structuur
Het zit niet in de structuur, de manier waarop je een en ander vormgeeft, maar in de manier waarop je je doelen wilt realiseren, de manier waarop er met elkaar om wordt gegaan. De wijze waarop leren en ontwikkelen wordt gestimuleerd. Hoe er op fouten, gebrek aan efficiëntie of effectiviteit gereageerd wordt.
De structuur waarin een en ander gegoten wordt, kan er nooit voor zorgen dat de organisatie goed of beter gaat functioneren. De structuur is ondersteunend en het is vooral van belang de structuur niet belemmerend te laten zijn.
Menigeen zal nu zeggen dat dit ook precies de reden is om naar zelfsturing te gaan: het ‘harkje’ en de ‘hiërarchie’ zijn belemmerende elementen in de structuur. Dit is echter een misvatting. Met deze elementen kun je een organisatie prima laten functioneren, de manier waarop er mee om wordt gegaan vormt het grootste probleem.
Mensbewust organiseren
Als je weer even stilstaat bij de reden waarom je organisatie(onderdeel) bestaat en je afvraagt hoe je daar het beste invulling aan kunt geven, ben je als management al een stuk op de goede weg. Je medewerkers zijn daar namelijk dagelijks mee bezig. Ze hebben hun vak en de organisatie niet zomaar gekozen. Het past bij ze, het laat ze ’tikken’. Als je die positieve energie gaat aanboren dan zal blijken dat er helemaal geen zelfsturing of wat dan ook ingevoerd hoeft te worden. Dan sturen de mensen grotendeels zichzelf en elkaar ongeacht de structuur!
———————–
Iedere maand maakt Joep Bertrams voor ORnet een animatie. Deze gaat over zelfsturing:
Beste Herman,
Dit is precies waar het me om gaat. Het gaat niet om de structuur, het gaat misschien zelfs niet om de filosofie of het mensbeeld (ook al spelen deze factoren, net als de structuur wel een belangrijke rol), maar het gaat er simpelweg om om zo goed mogelijk te presteren met schaarse middelen. De manier van managen die nog steeds op heel veel plaatsen 'normaal' is, doet daar helemaal geen recht aan!
Het is eigenlijk merkwaardig dat er nog op zo veel plaatsen leiding wordt gegeven op een manier die gewoon niet tot het gewenste doel leidt (wat dat ook mag zijn, waar het ook mag zijn, het blijft altijd zo goed mogelijk presteren tegen zo laag mogelijke kosten).
Dan maar weer spelen met de structuur of zo maar iets dat modern klinkt invoeren is modieus gedoe en heeft niets te maken met serieus managen!
De kracht van een organisatie zit vaak in de kwaliteit van de mensen. Management zal daarom alles moeten doen om deze kwaliteiten tot hun recht te laten komen. Faciliterend management, zoals dat bijvoorbeeld is ingebouwd in organisatiefilosofie van lean. Daarbij is het aantal leidinggevenden zeker niet minder, maar de rol is compleet anders. Leidinggevenden zetten hun medewerkers in hun kracht.
http://www.gemeentesteedsbeter.nl
Beste Aad,
Verantwoordelijkheid is een bijzonder fenomeen. Over hoe hier goed mee om te gaan schreef ik laatst de volgende column:
https://www.gemeente.nu/Loopbaan/Opinie/2015/10/Verantwoordelijkheid-zet-ambtenaar-op-scherp-2710410W/
Hoe je de 'klant' beschrijft en beziet is allereerst een vraag van het soort relatie en vooral het soort van dienstverlening. Een 'echte' klant (vanuit commercieel perspectief) die niet tevreden is, kun je verrassen en veroveren met overtreffende trap van dienstverlening (de klancht is een kans). Veel 'klanten' van de overheid zijn niet van dit type. Die willen iets en worden boos als ze het niet krijgen. Zorgvuldigheid, duidelijk aanwezige deskundigheid en duidelijkheid zijn daarbij de belangrijkste elementen.
Literatuurtips heb ik niet voor je. In het boek "Mensbewust Organiseren" komt dit ten dele wel aan de orde, maar dat ben ik nog aan het schrijven…
Andere tips: geen idee, maar wie weet wat er onder het genot van een kop koffie nog bedacht kan worden: ik sta er voor open.
Beste Hans,
Boeiend thema die zelfsturing. Als eindverantwoordelijke directeur en bestuurder ook gepoogd dat in de praktijk te brengen. Met wisselend succes. Heb ook mogen ervaren dat de wens tot zelfsturing, vanuit de top van het bedrijf, primair ingegeven wordt door de wens/noodzaak tot bezuiniging en niet vanuit een intrinsieke behoefte van de belanghebbende teamleden. Het voelt wel veilig om een "hoofd" te hebben. Daar kan je je zorgen kwijt, die vangt de klappen op, die neemt het voor je op t.o.v. zowel bazen als klanten.
Ook vanuit klantperspectief wordt het zelfsturende team vaak niet gewaardeerd. Klanten willen een persoon – in leidinggevende functie – aan kunnen spreken en voelen zich niet gehoord als ze zich tot een team moeten richten.
Als de klant zich tot individuele teamleden richt wordt toch vaak geen verantwoordelijkheid genomen voor het gedrag van een mede-teamlid. Zeker bij meningsverschillen is de kreet: "Ik wil de chef spreken, Nu!" nog steeds veel gehoord.
Het warme pleidooi voor meer "ruimte" voor de professional onderschrijf ik van harte. Wat meer aandacht voor de beleving van zelfsturing aan de klantzijde, en hoe daar mee om te gaan, zou ook goed zijn. Dus als je daar (literatuur) tips voor hebt graag.