Als je het maatschappelijk veld stimuleert om integraal te werken, dan mag als gemeente niet achterblijven. Bovendien is professioneel gedrag in de buitenwereld meestal een afspiegeling van het gedrag in de binnenwereld. Als je veilig beschermd in je schuttersputje de mond vol hebt over samenwerking in het veld, dan belooft dat weinig goeds.
Onlangs sprak ik bij een grote gemeente met een bevlogen leidinggevende in het sociaal domein. Zij vroeg mij onderzoekend naar de waarde van programmamanagement voor het verbeteren van de samenwerking tussen verschillende afdelingen. Ik begreep haar vraag niet helemaal. Programmamanagement is immers een middel, geen doel. Na mijn ontwijkende antwoord vertelde ze mij dat ze al een tijd probeert om ‘integraal werken’ tussen beleidsmedewerkers in de zorg en welzijn tot stand te brengen. Dat lukte maar mondjesmaat. Beleidsmedewerkers verdedigen met hand en tand hun beleidsterrein. Menig beleidsinitiatief loopt hierdoor vast. Er is amper animo om elkaar op te zoeken, te bevragen of bij elkaar in de keuken te kijken. Wel met de mond, maar verder…
Wie werkt er nou niet integraal?
Zij zat daar behoorlijk mee in haar maag. Als je het maatschappelijk veld stimuleert om integraal te werken, dan mag als gemeente niet achterblijven. Bovendien is professioneel gedrag in de buitenwereld meestal een afspiegeling van het gedrag in de binnenwereld. Als je veilig beschermd in je schuttersputje de mond vol hebt over samenwerking in het veld, dan belooft dat weinig goeds. De leidinggevende had haar zorg al een paar keer besproken met haar team, maar dat had tot nu toe weinig opgeleverd. De meeste beleidsmedewerkers vinden van zichzelf dat zij behoorlijk integraal werken. Bovendien mag hun beleidsterrein niet ondergesneeuwd raken. En er valt in het integraal werken van hun collega’s en partners ook nog wel wat te verbeteren. Dit is een overbekende reactie als we gedrag in organisaties bespreekbaar willen maken. Nog meer overtuigingskracht heeft dan geen zin. Wie zegt er nu van zichzelf dat hij niet integraal werkt? Of niet samenwerkt?
Zeggen en doen
Helaas hebben veel professionals een (enigszins) vertekend beeld van hun eigen gedrag. Er bestaat een stevige discrepantie tussen ‘zeggen’ en ‘doen’. Professionals geven elkaar bovendien zelden feedback op houding en gedrag. Dus hoe moeten zij weten dat hun gedrag minder integraal overkomt dan zij zelf denken?
Samenhang en projectie
Ik vroeg de leidinggevende naar de opzet van haar beleidsinitiatieven. Deze worden projectmatig opgepakt. Beleidsmedewerkers vervulden op basis van inhoudelijke expertise de rol van projectleider. Daar waren ze druk mee. Projectleider verdeelden taken over hun collega’s. Vervolgens moesten ze hun collega’s achter de broek aan zitten om op tijd hun werk te leveren. Dat werd niet altijd op prijs gesteld. In dit werk overheersten eigen standpunten en overtuigingen. Projectleiders stonden voor de lastige opgave hier een samenhangend ververhaal van te maken waarin iedereen zich voldoende kon herkennen. Dit was knap lastig. Want ze hadden natuurlijk zelf ook nog een mening. De integraliteit verwerd op deze manier tot een complex proces van onderhandelingen, discussie en macht. Als je een projecten in de lijnorganisatie over mensen in verschillende afdelingen verdeeld, kan alleen de projectleider voor integraliteit zorgen. Wie anders? En de projectleider heeft ook nog een eigen belang. Wie voelt zich dan nog eigenaar van de samenhang.
We verkenden samen de voordelen van een alternatief voor deze aanpak: breng de mensen naar het project. De voordelen hiervan liggen voor de hand. Beleidsmedewerkers verlaten hun schuttersputje, ontmoeten collega’s op een nieuw terrein, leren van elkaar, hebben elkaar nodig om succes te boeken, worden eigenaar van het initiatief en ontdekken hoe ze samen publieke waarden kunnen creëren. Dit alternatief is veel meer dan een spel met woorden. Als leidinggevenden de juiste condities creëren kan een project een leerrijke en waardevolle omgeving worden waarin professionals samen zienswijzen verkennen en leren hoe ze elkaar kunnen ondersteunen in de weg naar oprecht integraal werken.
Integraliteit ligt van nature in projecten besloten. Waarom zou je eerst taken verdelen over professionals en vervolgens proberen weer samenhang aan te brengen, als je het werk ook rondom deze samenhang kunt organiseren? Als je integraal wilt werken, dan moet je dat gewoon doen. Aarzelend keek de leidinggevende mij aan: ‘Is het echt zo simpel?’.
