Het groeien naar zelfsturende teams vraagt tijd, lef en duidelijke afspraken. Drie inzichten die het proces iets eenvoudiger maken.
- auteur: Rick Willemsen
Op 28 maart j.l. organiseerde Leiderschap Academy een reprise van “ De kracht van zelfsturende teams’. Een vervolg op een zeer succesvol seminar over zelfsturing in september vorig jaar. Die ik ook dit jaar weer samen met Anita Bakker mocht begeleiden. Opnieuw een bomvolle zaal met meer dan 60 deelnemers; allen als leidinggevende werkzaam bij gemeenten en semi-overheid en gretig om vanuit eigen ervaring te praten over de genoegens en ongenoegens, over het falen en succes van het werken met zelfsturende teams. Sommige gemeenten hebben al behoorlijk wat meters gemaakt met zelfsturing in hun organisatie. Anderen staan in de startblokken en enkelen waren nog in de voorbereidende fase.
Ook bij dit seminar bleek weer: het groeien naar zelfsturende teams vraagt tijd en lef. Tijd omdat een leerproces nou eenmaal niet in één dag verloopt en lef om te durven experimenteren en fouten te maken. Helemaal als het gaat om de leidinggevende die zijn traditionele rol moet loslaten. En als teamcoach de nieuwe werkwijze moet uitdragen. Het is alsof je aan de kalkoen vraagt wat er op het menu staat met Kerst, want is de leidinggevende van het toneel verdwenen als een team zelfsturend wordt? Wij durven de stelling wel aan, dat dat het voor een leidinggevende een mooi streven is om de eigen rol op te heffen en toch toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren. Wellicht in ons volgende seminar een gemeentelijke leidinggevende op het podium die dat heeft aangedurfd?
Hieronder zetten we weer de drie belangrijkste inzichten vanuit deze dag op een rij:
– lees ook: de inzichten uit het vorige seminar –
Inzicht 1: Zelfsturing vraagt écht anders denken
De verhouding tussen resultaat verwachten en vrijheid geven is spannend: als je onder tijdsdruk resultaat moet halen, werkt “alle neuzen dezelfde kant” op dan wel? Managers die graag aan de traditionele rol van leidinggevende willen vasthouden voelen zich gedurende het veranderproces naar zelfsturing niet meer thuis in de organisatie. Een directieve, controlerende managementstijl werkt dan niet meer. Ook HR taken voor de manager, in de traditionele vorm verdwijnen gedeeltelijk uit beeld omdat deze bij de teamleden worden belegd. Functioneringsgesprekken bijvoorbeeld worden afgeschaft, aankoop van apparatuur worden teambeslissingen. Feedback geef je rechtstreeks aan elkaar in plaats van via een bila met de leidinggevende. Kies een aantal waarden en benoem hierbij dan ook de gedragsregels, met andere woorden: hoe gaan we met elkaar om? Waarden die vaak worden gekozen zijn: vertrouwen, verbondenheid en verbinding. Een goede gedragsregel daarbij is bijvoorbeeld: we luisteren naar elkaar en we gaan respectvol met elkaar om. We praten niet over elkaar maar met elkaar. Gedragsregels wérken: maak deze zo concreet mogelijk!
Inzicht 2: De teamcoach is geen leidinggevende
Kan de voormalig leidinggevende wel als teamcoach benoemd worden, of is dat ongeloofwaardig? Het kan zeker, maar de teamcoach is geen traditionele leidinggevende! Hij moet in staat zijn om zonder oordeel naar het teamproces te kunnen kijken. Hij helpt bij het zelfstandig functioneren van teams. Dat betekent dat hij afstand neemt van de inhoud en een helicopterview heeft. De teamcoach heeft oprechte belangstelling voor de teamleden, heeft geduld en weet wat loslaten is. De gebruikelijke span of control voor een teamcoach is 10-20 teamleden, hij kan meerdere teams tegelijkertijd begeleiden.
Als de oorspronkelijke leidinggevende zijn traditionele rol opgeeft en teamcoach wordt, laat hij zich dan bewust zijn dat coachen echt een andere vak is. Dit vraagt training: anders leren luisteren, de juiste vragen op het juiste moment stellen en niet al de problemen zelf op willen lossen. Experimenteer en maak vlieguren!
Inzicht 3: Regel de manier waarop je samen de besluiten neemt
Er zijn effectieve methodes beschikbaar om tot besluiten te komen binnen een zelfsturend team. Hoe werkt dit? De beste manier is om in het team de methode van besluitvorming af te spreken. Deep Democracy is een zeer bruikbare methode: de meerderheid kiest een oplossing met ‘ de wijsheid van de minderheid’ . Verzamel eerst alle invalshoeken, zoek dan actief naar het alternatief, verspreid het alternatief, ga dan stemmen en voeg bij tegenstemmen de argumenten, de wijsheid’ van de minderheid toe. Dit kan het team behoeden voor cruciale fouten.
Holocratie leert ons dat een bezwaar pas een bezwaar is, als er aantoonbare schade is voor organisatie en/of de groep. Zo geredeneerd, toetst het team eigenlijk automatisch haar beslissingen weer aan de actualiteit van het primaire proces: bijv. bij een gemeente: wat is in het belang van de burger? Persoonlijke meningen en gevoelens zijn daaraan ondergeschikt!
Het kan zijn dat mensen zich om persoonlijke redenen niet verbinden aan het besluit. Voorkom dit door vooraf de methode van besluitvorming te bespreken. De praktijk wijst uit dat vaak niemand daar op tegen is. Zo worden teamleden allen mede-eigenaar van de beslissing (meer richting en energie) en dan ligt het minder voor de hand om een gemeenschappelijke zondebok te zoeken (afgeremd worden door frustratie).
Conclusie
Conclusie van deze dag was voor velen : aan de slag met de teams. Ook als de organisatie nog niet klaar is voor een vergaande vorm van zelfsturing: waar zit de energie in de teams en met elkaar intensief oefenen van vaardigheden hoe je dit doet met elkaar: besluiten nemen, luisteren, conflicten oplossen, slimmer vergaderen, “eigenaarschap” creëren. Openstaan voor feedback en de “droom” van een zelfsturende organisatie met elkaar blijven delen.
Geef een antwoord