Opinie Versterk het lerend vermogen van de organisatie

Veranderingen in het openbaar bestuur en het maatschappelijk middenveld vragen om nieuwe vormen van sturing. Hoe kun je als gemeente het lerend vermogen van je organisatie en medewerkers versterken?

Uiteindelijk gaan veranderingen altijd om gedrag van mensen. Duurzame veranderingen vereisen dus veranderingen in kennis, houding en (vooral) gedrag van betrokken bestuurders, leidinggevenden en professionals: ‘als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg’. Goede bedoelingen zijn niet voldoende. Veranderen en leren zijn voor mij in dit verband synonieme begrippen. Veranderen zonder leren is gestoeld op dwang. En leren zonder veranderen is een hobby.

Er bestaan veel misverstanden over ‘leren’. Soms verwarren mensen leren met opleiden of trainen. Dat is jammer. Want opleiden en trainen leidt zelden tot duurzame gedragsverandering. Hooguit tot tijdelijke kennistoename, wat ik tot mijn schande weer merk als mijn dochter in 4VWO hulp vraagt voor haar wiskundetoets.

Lerend vermogen

Afgelopen jaren heb ik verschillende opdrachtgevers ondersteund bij het versterken van het lerend vermogen van hun organisatie. Daar heb ik een aantal (positieve) zaken geleerd over leren en veranderen:

1. Mensen zijn van nature leergierig. Leren houdt mensen gezond en maakt ze gelukkig. ‘Niet leren’ bestaat eigenlijk niet, is meestal een vorm van vermijding en aangeleerd gedrag. Onzekerheid, isolement en dwang beperken onze motivatie om te leren. Het leerklimaat van organisaties is een goede voorspeller voor het leer- en verandervermogen. Bestuur en management mogen dit niet negeren. Binnen organisaties zullen verschillende groepen eigen opvattingen hebben over het leerklimaat.
2. (Professioneel) gedrag is vooral ingegeven door gestolde ervaringen, inzichten en overtuigingen (vastgelegd in de neurale netwerken van ons brein). Veel gedrag ontstaat onbewust. Professionals kunnen dit gedrag achteraf uitstekend rationaliseren. Duurzame gedragsverandering ontstaat als hersenen nieuwe netwerken vormen. Doen is het nieuwe denken. Naar verluidt hebben we minstens veertig dagen nodig om deze netwerken te vormen (veertig is in veel religies een betekenisvol getal). Fake it till you make it is de boodschap.
3. Betekenisgeving en bewustwording bieden prikkels voor leren en daarmee voor gedragsverandering. Via betekenisgeving geven we mentaal relevantie aan gebeurtenissen binnen en buiten de organisatie. Helaas zijn mensen niet zo goed in betekenisgeving (want dat maakt ze onrustig en onzeker). We doen het liever niet. Formele prikkels (nieuwsbrief, zeepkist) zijn een makkelijk alternatief. Deze prikkels ontvangen we helaas slecht of vertekend (ruis). Mijn lievelingsvoorbeeld is een provincie die een training organiseerde om medewerkers voor te bereiden op de ‘transformatie tot adaptieve netwerkorganisatie’. De effecten van deze prikkels laten zich raden. Overtuigen, argumenteren en discussiëren werken ook averechts. Mensen gaan dan vechten voor hun eigen gelijk: ik ben oké en jij gek.
4. Een motivational speaker of outbound inspanning in de Ardennen is hooguit een vluchtige prikkel. Verwacht er niet te veel van. Duurzaamheid is gering, verbondenheid mager en meestal voelen we ons behoorlijk incompetent. Ik herinner het gesprek met een goeroe die ons veranderplan afdeed als ‘oud denken’. Dat hielp. We leren vooral van de groep waartoe we behoren (Jennings, 70/20/10). Socialisatie is een bekende vorm van onbewust leren (groepsgedrag). Groepen proberen altijd hun structuur en identiteit te behouden (conservatief). Verandering van de groep leidt (per definitie) tot individuele verandering. Wat moeten we ook anders?
5. Nieuwe ideeën en ervaringen verspreiden zich vooral via de onderstroom van de organisatie. Informele netwerken en groepen zijn gevoelig voor besmettingen die hun bestaande identiteit bevestigen. Roddels over de verandermanager en de nieuwe toezichthouder stromen razendsnel door de organisatie: ‘Zie je wel’.

Werkhypotheses

Wat betekent het voorgaande voor de commanders intend en de invoering van nieuwe dienstverleningsconcepten en bestuurlijke arrangementen? Dat probeer ik elke dag weer opnieuw on the job te onderzoeken en te ontdekken. Een paar ‘werkhypotheses’.

1. Investeringen in trainingen en opleidingen zijn nutteloos in een armoedig leerklimaat. Het frappeert mij hoe weinig onderzoek is gedaan naar relevante kenmerken van het leerklimaat (zonder te vervallen in termen als adaptief, flexibel en open). Waarom staat dit niet jaarlijks op de agenda van bestuur en management?
2. Veel gedachten over opleiden en leren zijn gestoeld op ervaringen in het onderwijs. Klassiek onderwijs is helaas een slecht voorbeeld voor professioneel leren. Kennisoverdracht leidt zelden tot gedragsverandering. De verborgen invloed van de ‘helden van de organisatie’ is veel groter dan een goed verhaal van een goeroe. Kijk maar eens wat er gebeurt achter in de zaal tijdens een lezing. We leren vooral van elkaar. Goed voorbeeld doet nou eenmaal goed volgen. Dus liever aan de slag met tien helden dan met honderd volgers.
3. Natuurlijk leergedrag tot slot begint met verbazing, verwondering, ergernis en nieuwsgierigheid. Verwondering en ergernis verwarren we vaak met weerstand. Dat is zonde. Ergernis is een kans. Klassiek onderwijs dwingt onnatuurlijk leergedrag af. Onderwijs is gebaseerd op ‘moeten’. Een zesje is dan snel genoeg. Als we negens willen in onze organisatie, moeten we meer ruimte durven geven aan natuurlijk leergedrag. Vol verbazing, verwarring en inspiratie.

Wat hiervoor nodig is, voelt iedereen eigenlijk wel aan. Te beginnen met verbondenheid, respect voor vakmanschap en veel doorzettingsvermogen. Minstens veertig dagen lang.

Tagged With: gedrag, leren, ontwikkeling, uitgelicht, verandering Filed Under: Blog, Ontwikkeling, Organisatie