Valkuilen van samenwerking in SSC’s

In het regeerakkoord wordt gestuurd op de ontwikkeling van grote gemeenten en samenwerkingsverbanden. Of het wat oplevert, is afhankelijk van het ontwijken van de in praktijk bestaande valkuilen.

– VISIE –

Rik Stumpel

Gaat de schaalvergroting ook daadwerkelijk wat opleveren, hoor je veel in de wandelgangen. In de praktijk leveren veel samenwerkingsverbanden namelijk nog niet op wat iedereen bij aanvang voor ogen stond. Soms is de prikkel tot samenwerking inkoopsamenwerking, soms ICT en in enkele gevallen wordt samenwerking gezocht op het gebied van HR, klantcontact en financiën.

Natuurlijk, in theorie levert schaalvergroting winst op. Ook kunnen de uitdagingen die gemeenten in het vooruitzicht hebben beter opgepakt worden. Helaas is de praktijk vaak weerbarstig en worstelen samenwerkingsverbanden met toenemende kosten. En dat wordt door tegenstanders maar al te graag gebruikt in een vaak oneigenlijke discussie over het bestaansrecht.

En dat is eigenlijk jammer. Vaak is de basisgedachte voor een Shared Service goed: ‘we moeten echt meer samen werken’, maar wordt aan een aantal belangrijke randvoorwaarden niet voldaan. En zeker wanneer Shared Services vanuit bezuinigingsoverweging worden ingezet, kunnen verwachtingen niet altijd waargemaakt worden.

Bezuinigen
Kosten kunnen vaak niet eenduidig toegerekend worden, bij inrichting worden extra kosten gemaakt en de scope en afspraken rondom de samenwerking zijn onvoldoende duidelijk benoemd. En dat is de grootste valkuil voor een succesvol opererend samenwerkingsverband.

Enkele waargenomen valkuilen op een rij:

• De afspraken zijn tevoren onvoldoende uitgewerkt. De verwachtingen tussen de dienstverlener en interne klant zijn daardoor vaak onduidelijk en worden niet door iedereen beleefd.
• Vertrouwen ontbreekt: veelal als gevolg als van onduidelijke basisafspraken, dienstverleningshandvesten of SLA’s. Gevolg: de samenwerking wordt niet ten volle gebruikt en weerstand ontstaat.
• De werkelijke besparingen worden niet gerealiseerd omdat de scope van samenwerking te beperkt is. Bijvoorbeeld: in sommige gevallen wordt HR als samenwerkingsdomein niet meegenomen, terwijl hier –  vermits met het goed oppakt – juist veel winst te behalen is.
• Besparingen kunnen niet worden gerealiseerd omdat er niet onder (gezamenlijke) architectuur gewerkt wordt. De stip op de horizon is niet gezet waardoor berekende besparingen niet kunnen worden behaald, omdat verschillende systemen naast elkaar onderhouden moeten worden. Groot probleem is dat in bij samenwerking en fusies vaak ‘paarse’ samenwerking wordt nagestreefd. Er is onvoldoende bestuurskracht aanwezig om te werken aan de ideale oplossing en/of een uniforme architectuur.

Goed samenwerken vraagt dus naast een duidelijke visie ook een daadkrachtig en gelijkgericht bestuur van alle samenwerkingspartners. Zonder deze basisvoorwaarde zal de inrichting van een SSC een uphill struggle worden. Verzakelijking van de samenwerkingsafspraken kan  soelaas bieden en daarom pleit ik ook hier graag voor de gemeente als retailer: een lean ingerichte organisatie waarbij de klant centraal staat.

Hoe moet het dan wel zult u zich afvragen? Eigenlijk valt of staat alles met het maken van eenvoudige maar duidelijke uitgangspunten en afspraken rondom de samenwerking.

Zorg dat de dienstenbeschrijvingen, de processen en het koppelvlak tussen het SSC en de afnemer voldoende eenvoudig (maar wel eenduidig) zijn beschreven. En dat deze processen allen ten dienste staan van de eindklant: de keten (lees: de klant) staat centraal. De Service Delivery moet dan wel vanaf het begin goed ingeregeld zijn en ook voldoende transparant zijn: doen wat je belooft en beloven wat je doet (zowel intern, als extern).

Randvoorwaarden
Er is veel geschreven over Shared Services en het klinkt eenvoudig om te constateren, maar in de praktijk vervalt een SSC toch vaak in de eerder genoemde valkuilen omdat de genoemde randvoorwaarden niet voldaan is. Zeker wanneer er politieke issues spelen. Dan is het tijd om terug te gaan naar de basis en om weer tot verzakelijking te komen.

Rik Stumpel is managing partner van de Business Development Group (BDG Publiek) en door KING gecertificeerd e-adviseur. Hij is specialist op het gebied van dienstverlening en shared services, zowel in het bedrijfsleven als de overheid.