Het bestaansrecht van die gemeente is niet meteen het voeren van een goede inkoopfunctie, maar op dit gebied is wel veel winst te halen. “Maak het Procurement alignment-model het managementmodel van het jaar.”
Wat is het bestaansrecht van een organisatie? Vraag het aan de directie en je krijgt uiteenlopende antwoorden. Afhankelijk natuurlijk van het type organisatie, branche en sector. Ik durf een goede fles wijn te verwedden dat er niet één zegt dat het bestaansrecht het voeren van een goede inkoopfunctie is.
Mijn eerste werkgever was een grote bedrijfscateraar. Ik was daar inkoper van droge kruidenierwaren. Frituurvet, satésaus en conserven. Als je het zo leest niet erg sexy, dat geef ik toe. Toch was het een erg lucratieve categorie. Door de introductie van een eigen huismerk kon ik het inkoopresultaat op ‘mijn’ artikelen verdriedubbelen. En dat was hard nodig. De bijdrage van inkoop was 135 procent van het bedrijfsresultaat. Met andere woorden, zonder inkoop was het bedrijf ten dode opgeschreven.
Oorlog
Inkoop werd daar door een aantal directieleden dan ook behoorlijk op handen gedragen. Vrijwel ieder initiatief werd gesteund. Anders was dat voor de ‘werkvloer’. Inkoop leefde op permanente voet van oorlog met hen, vanwege de tegenstrijdige belangen. Wat de klant wil is niet altijd wat het beste voor inkoop is. De directie steunde toch veelal inkoop; die 135% gaf de doorslag. Inkoop vond niet dat ze bij een cateraar werkten maar dat de rest van het bedrijf bij een inkooporganisatie werkte. Net een andere insteek…
Dit extreme voorbeeld laat zien dat business alignment en boardroom alignment mooie consultancytermen zijn, maar dat in de praktijk ‘procurement alignment’ plaatsvond. De organisatie richtte zich op de wensen van inkoop in plaats van dat inkoop zich op de doelen van de directie of de business richt. De macht van inkoop bij deze cateraar (en bij alle grote bedrijfscateraars in die tijd) was onvoorstelbaar. Als de business echter niet in staat is om met haar bedrijfsmodel (met name open boek contracten) zelfstandig winst te maken, dan klopt er iets fundamenteel niet. Bij voorkeur is inkoop vooral de kers op de slagroom.
Inkoopmanagers
Hoe belangrijk inkoop ook is, altijd moet er duidelijkheid en transparantie zijn over de positie van en verwachtingen over inkoop in alle organisatieonderdelen en op alle organisatieniveaus. In de praktijk (althans, wat ik om mij heen zie) stemt de inkoopmanager de positie, visie en focus van inkoop (te) weinig af met de directie en business. Er bestaat natuurlijk zoiets als een ‘haal-en-breng-plicht’; het is dus geen verwijt alleen aan die inkoopmanagers. Toch zou het goed zijn die afstemming explicieter te maken en de positie van inkoop te ‘formaliseren’.
De potentiële toegevoegde waarde van inkoop is té belangrijk om door de business of door de boardroom te laten verdampen.
Als inkoop alleen maar bij hoeft te dragen aan de rechtmatigheid van de organisatie, dan is het prima, maar laat dat dan voor iedereen duidelijk zijn. Als er meer van inkoop wordt verwacht, meld dat dan als inkoopmanager en dwing het af! Geen flauwekul. Maak het Procurement alignment-model het nieuwe managementmodel van het jaar. Dwing de toegevoegde waarde af en laat de business én de boardroom bijdragen aan de meerwaarde van inkoop!
Geef een antwoord