De transitie naar een regisserende gemeente raakt alle onderdelen van de gemeente. De kennis die ervoor nodig is, ontbreekt vaak.
– VISIE –
Ook gemeenteraad, college en ambtelijk bedrijf ontkomt er niet aan. De verwevenheid is zo groot dat de impact en uitvoering dusdanig ingewikkeld worden dat het bij de eindverantwoordelijke uit de klauw kan lopen. Niet onderschat mag worden de extreme drukte in gemeenteland en verwachting dat “het erbij wordt gedaan”. Maar bovenal het onderschatten van de benodigde kennis.
De tijden zijn veranderd
Hoe kort nog maar geleden dat veranderprocessen onder directe verantwoordelijkheid vielen van de gemeentesecretaris die daarvoor een deskundige projectleider uit de hoek van P&O aanstelde. Maar overstappen op het voeren van regie is een ingrijpende transitie. Bij onderschatting gaat het mis. Gaandeweg het traject ontdekt men dat het “niet realistisch” is en wordt de zaak gestopt met alle frustratie vandien.
Hoe voorkom je kostbare mislukkingen?
Dagelijks zie ik dat transitieprocessen zijn gestart zonder start met een heldere “businesscase”. Wat zijn de kaders van het traject? Welk doel wordt met regisseren gediend? Waarom en hoe willen we dat de nieuwe regie organisatie eruit gaat zien? Neem van mij aan dat je hier het beste kan investeren in een onafhankelijke partij met generalistische expertise om zowel de businesscase op te stellen als het proces te begeleiden. Klinkt logisch toch?
Expertise rondom regisseren moet om in het krachtenveld overeind te blijven dat – met de beste bedoelingen – concessies eist zoals gemeenteraden, collegeleden, ondernemingsraden of MT-leden die met allerlei aanvullende eisen komen. Al te gemakkelijk kan de koe met 5 bulten, 3 poten en 2 koppen geboren worden.
En anders?
Als aan het vorige te weinig aandacht wordt besteed en het werkplan er uiteindelijk ligt worden diverse bureaus, opleidingsinstituten en ZZP-ers ingehuurd. Hier wreekt zich opnieuw het gebrek aan onafhankelijke generalistische expertise. Er valt weinig te lachen nu ieder bureau zo ongeveer “regisseren” heeft opgenomen in het curriculum zonder een idee te hebben wat het allemaal inhoudt. Eén integrale strategie laat staan coördinatie kan je vergeten. Het werkplan geeft immers ruimte aan verschillende visies zonder enig idee van wat regisseren betekent voor de samenhang tussen cultuur, structuur, processen, systemen en bovenal de mensen.
Hoe dan wel?
Wil een gemeente succesvol het transitieproces naar regie doorlopen dan is allereerst een deskundige expert, en tegelijk een stevige verandermanager is, van buiten nodig. Deze verzamelt de juiste specialisten. Zij verzorgen opleidingen en trainingen voor management, regieteam, collegeleden, griffiers en gemeenteraadsleden. Wel allemaal gericht op en bekend met hetzelfde einddoel: Regisserende Gemeente worden.
De kans op succes wordt nog groter door de externe expert aan een interne medewerker te koppelen. Iemand met kennis van processen, de sfeer en cultuur van de organisatie. Hoe dichter deze persoon is gepositioneerd tegen de gemeentesecretaris des te groter helpt dit bij het bouwen van draagvlak.
Is het zo eenvoudig?
Helaas niet. Ten alle tijden je verstand blijven gebruiken is het devies. Een lijstje met voorgekookte stappen doorlopen maakt de zaak niet geslaagd. Wel rekening houden met dynamiek van de buitenwereld en van de politiek. Zorgvuldigheid hoger stellen dan harde deadlines. “Tot vervelends toe” de zaak van de daken schreeuwen. Maar bovenal: Koers houden en laveren waar nodig is het devies. Dat is verre van eenvoudig. Daarvoor is iemand nodig met voldoende vaardigheden om grote veranderingen te sturen tegelijkertijd behept met totaalkennis van wat een regisserende gemeente inhoudt.
Aalles heeft te maken met ?ownership? en ?Opdrachtgeverschap?.
Dat mis ik toch een beetje in dit artikel
Regievoering is als begrip en methodiek ook alweer twee decennia
oud.
Maar nog steeds denken organisaties dat uitbesteden zin heeft omdat men hetzij het budget, hetzij de kennis niet heeft.
Daarbij vergeet men dat men dat uitbesteding per definitie duurder is en dat men voor regievoering óók kennis nodig heeft. In ieder geval van het strategisch proces, van ownership en van Opdrachtgeverschap.
Iets dat men met het inhuren van externe bureaus niet oplost
Hetgeen met de huidige decentralisatie van het sociaal domein uitermate actueel is.
Korte termijn denken leidt even tot oplossingen, maar lange termijn tot problemen.
Beter drie keer nadenken en één keer doen.
Beste Piet,
Dit sluit helemaal aan op onze visie t.a.v. IT-transities! Wij (www.transitionexperts.nl) begeleiden daarom klanten bij IT-transities zodat de juiste stappen genomen worden en de overgang naar regie met zo min mogelijk valkuilen verloopt. Met onze ervaring kunnen we klanten behoeden ‘opgevreten’ te worden door een leverancier.
M.vr.gr.,
Arno van Unen
http://www.transitionexperts.nl