Regie staat prominent op de gemeenteagenda. Was het tot voor kort alleen maar in de mode, intussen is het wel tot de meeste gemeenten doorgedrongen dat regisseren onvermijdelijk is om te overleven.
Aangezien implementeren van regie ons specialisme is hebben we de laatste jaren redelijk zicht gekregen op de oorzaken waardoor het kan mislopen. Welke lessen kunnen we leren?
Vaardigheden
De top van de gemeente wil nogal eens bezuinigen op externe expertise en zo wordt de leiding bij interne projectleider gelegd. Deze gaat er ten onrechte vanuit dat het ‘regieconcept’ voor zich spreekt. Zo wordt de externe communicatie verwaarloosd en de nadruk op uitvoering van taken gelegd. Een andere misser is dat de implementatie wordt neergelegd bij middenmanagers die niet op een omwenteling zitten te wachten.
De remedie is dat de top, dit wil zeggen de gemeentesecretaris, zelf sterk leiding geeft – al dan niet geholpen door een “rechterhand” – die een hecht regieteam gaat bouwen van getalenteerde mensen met een passie voor de missie: het worden van een regisserende gemeente. Dit team wordt tegelijkertijd extern begeleid bij het opdoen van regiekennis en –vaardigheden door iemand die er verstand van heeft.
Proces
Strakke teugels wurgen het regietraject. Planning en budgettering die gemeenten eigen zijn en waarbij uitgaven zijn beperkt tot vooraf bepaalde categorieën smoren het ontwikkelproces. Een manier om dit te voorkomen is reserveren van speciale fondsen om onverwachte kansen te benutten en om expertise in te huren. Zo wordt duidelijk gemaakt dat bureaucratische regels de weg naar “regisseren” frustreren.
Structuur
De genoemde procesactie kan er maar al te gemakkelijk toe leiden dat leden van het “regieteam” worden gezien als medewerkers met extra prestige en privileges. Het zou niet de eerste keer zijn dat de bestaande organisatie het regietraject om die reden naar de bliksem helpt. De les hier is dat de interpersoonlijke en communicatieve contacten tussen het regietraject en de staande organisatie sterk worden aangehaald. Het is daarbij goed te bedenken dat het “nieuwe” en het “oude” met elkaar gecombineerd blijft.
De gemeentesecretaris dient zich er van bewust te zijn dat dit samen gaat met het steeds meer laten vieren van de formele teugels om verstikking te voorkomen. Tegelijkertijd moet deze er op toezien dat de leden van het “regieteam” de connecties versterken met de rest van de gemeente. Houding moet zijn “leren van elkaar” om kannibalisering te minimaliseren.
Strategie
Succesvolle implementaties gaan uit van de “regiepiramide”. Natuurlijk staan een paar grote trajecten voorop die richting geven. Zij zijn gebaseerd op de basisuitgangspunten “co-creatie”, “co-productie” en “uitbesteding”. Tegelijkertijd worden zoveel mogelijk regiegerelateerde ideeën en vernieuwingen die in de organisatie lopen mee- en opgenomen. Er zijn immers allang vele regievoorbeelden voorhanden. De invloed van ideeën stroomt zo niet alleen omlaag maar ook omhoog. Door regie niet als “totaal nieuw” te positioneren groeit het draagvlak voor de regiewerkwijze ongemerkt en minimaliseert deze de weerstand.
Regie is geen project maar een traject met vaak “ongewisse” afloop. We weten dat het om “co-creatie”, “co-productie” en “uitbesteding” gaat. Implementatie hangt af van het op juiste wijze systematisch leiden van de zoektocht. De gemeentesecretaris dient te beschikken over de competenties loslaten, connecties smeden tussen alle betrokkenen en de zorg voor communicatie en samenwerking. Alleen zo is het mogelijk om de balans tussen het halen van zoveel mogelijk rendement uit het bestaande en het nieuwe zoeken te maximaliseren.
Geef een antwoord