Iedereen die bij grote veranderingen betrokken is geweest herkent het: er gebeurt veel zonder dat er iets veranderd, en niemand is er op aanspreekbaar.
Onlangs sprak ik een verandermanager van een grote overheidsorganisatie. Deze manager was door de directie belast met de ‘doorontwikkeling’ van zijn organisatie. Ruim twee jaar geleden had de directie geconcludeerd dat de organisatie niet voldoende was toegerust op de eisen van deze tijd. Na uitgebreid onderzoek en gedegen advies was besloten een transformatieprogramma naar een flexibele netwerkorganisatie uit te voeren. Volgens de verandermanager waren er voor dit doel talrijke transitieprojecten gestart en was een gedegen communicatieplan opgesteld.
Hij was desondanks teleurgesteld over de resultaten. “Ik merk op de werkvloer weinig vertrouwen in het programma”, vertrouwde hij mij toe. “Steeds meer managers bewijzen hooguit nog lippendiensten aan het programma. De fut is eruit”. Weggeman noemt dit beeldend ‘mee-stribbelgedrag’. Iedereen die bij grote veranderingen betrokken is geweest herkent dit gedrag; het is een vorm van conserverende dynamiek. Er gebeurt veel zonder dat er iets veranderd. En niemand is er op aanspreekbaar.
Organisatieontwikkeling kunnen we beschouwen als een (collectief) leerproces. In dit leerproces verwerven de leden van de organisatie nieuwe kennis en inzichten, die zij binnen de context van de veranderdoelen integreren in hun handelen. Dit is een manier waarop de verandering ‘van papier’ kan komen. In veel veranderprocessen wordt veel tijd en energie gestoken in conceptuele analyses en discussies. Er woeden veldslagen tussen overtuigingen en denkbeelden. Dit is de denkwereld van de verandering. Uiteindelijk moet deze wereld in verbinding komen met de doe-wereld; de wereld waarin medewerkers hun werk doen, cliënten helpen en projecten realiseren.
De verandermanager en ik keken naar de transformatie als leerproces. Eén aspect had daarbij in het bijzonder onze belangstelling. Hoe kunnen medewerkers in deze organisatie (individueel en samen) betekenis geven aan de transformatie? Denkbeelden en opvattingen van mensen sturen hun gedrag. Als gedragsverandering noodzakelijk is om het idee van de netwerkorganisatie te effectueren, dan betekent dit dat medewerkers ruimte moeten hebben om (samen met het management) antwoorden te zoeken op voor hen wezenlijke vragen als:
- Wat gebeurt er in de buitenwereld?
- Hoe reageert onze organisatie daarop?
- Wat heeft dat voor consequenties voor mij?
- Hoe kan ik hieraan bijdragen?
Wij constateerden dat het begrip ‘netwerkorganisatie’ voor medewerkers van deze organisatie grotendeels ‘betekenisloos’ was gebleven. Als mensen geen antwoorden vinden die tot tevredenheid stemmen, gaan zij antwoorden fantaseren of de vragen juist negeren. Beide strategieën dragen weinig bij aan de effectiviteit van de verandering.
Betekenisgeving organiseren is één van de meest onderschatte randvoorwaarden voor succesvol leren en veranderen. Hoe je dat doet? Op dezelfde manier waarop mensen goede ideeën generen en tot vruchtbare samenwerking komen; namelijk door open te staan voor elkaar, te luisteren zonder mening, nieuwsgierig te zijn, schone vragen te stellen, oprecht te reflecteren en tijd te nemen. Helaas had de verandermanager voor zijn doorontwikkeling geen tijd meer. De directie was ongeduldig en wilde eindelijk resultaten zien. ‘We gaan doorpakken” zei hij met een veelbetekenende glimlach.
Al in 2009 geprobeerd via het project ‘ambtenaar van de toekomst’ dit vlot te trekken.
Maar de organisatiecultuur wilde niet. Die wil nu nog steeds niet.
Kort gezegd komt het er op neer dat de organisatie goud in handen heeft als zij haar medewerkers serieus neemt. Maar steeds opnieuw faalt de organisatiecultuur daar in, zodat de medewerkers het niet meer zien zitten om iedere keer opnieuw hun inzet en verwachtingen genegeerd te zien worden.