Veel gemeenten worstelen met de omslag van management naar leiderschap. Trainingen zijn vaak gericht op zelfinzicht, wat leidt tot ‘navelstaren’.
– VISIE – Chrétien Sarton
Hoe kun je als leidinggevende zichtbaar stappen zetten richting leiderschap? Wees zelfkritisch én durf de dialoog aan te gaan! Daar begint het mee.
De traditionele managementrol verandert van beheersend en controlerend gedrag naar ruimte biedend, en ondersteunend gedrag. Via een training of een test kent vrijwel elke leidinggevende de eigen leiderschapstijl, gebaseerd op een bepaald model.
Dit leidt tot zelfinzicht bij de leidinggevende. De meeste leiderschapsmodellen leggen onvoldoende de verbinding tussen zelfinzicht met concreet gedrag. Ook vindt het ontwikkelen van leiderschap vaak geïsoleerd plaats, niet ingebed in een bepaalde organisatieontwikkeling.
Ik noem dat 'navelstaren'. Zichtbaar leiderschap is een voorwaarde om de gewenste ontwikkelingen bij gemeenten te realiseren. Hoe ontwikkel je zichtbaar leiderschap en hoe hou je dit in stand?
Hoe doe je dat dan?
Om deze vraag te beantwoorden sluit ik aan bij het onderzoek van Cameron (University of Michigan). Hij deed onderzoek naar de bijdrage van zichtbaar leiderschapgedrag aan een beter presterende organisatie leidt. Dat biedt handvatten om daar ook invulling aan te geven. Om te komen tot de gewenste situatie moet elke leidinggevende bijdragen aan het ontwikkelen en in stand houden van:
- Een duidelijke onderlinge communicatie
- Een positieve werksfeer;
- Effectieve werkverhoudingen;
- Duidelijkheid over de betekenis van een bepaalde organisatieontwikkeling voor de organisatie en voor de individuele medewerker.
Elke leidinggevende kan met deze invalshoeken de verbinding leggen tussen zelfinzicht en concreet waarneembaar gedrag én met de specifieke organisatieontwikkeling die binnen de gemeente, afdeling of team gewenst is. Dit kan door jezelf als leidinggevende vragen te stellen als:
1. Stimuleer ik het delen van informatie zodat mijn mensen zich bewust worden van de dilemma's van anderen?
2. Zorg ik voor steun en ontwikkeling voor hen die een fout hebben gemaakt?
3. Toon ik u elke dag zichtbaar dank aan verschillende medewerkers?
4. Zorg ik ervoor dat medewerkers de mogelijkheid krijgen om aan anderen steun te geven en/of te krijgen?
5. Draag ik positieve energie uit en moedig ik anderen uit dit ook te doen?
6. Geef ik medewerkers meer over hun sterke dan over hun zwakke kanten feedback?
7. Besteed ik meer tijd aan mijn best presterende medewerkers dan aan mijn minst presterende medewerkers?
8. Benadruk ik datgene wat mijn medewerkers belangrijk vinden en koppel ik dit aan de doelen en prestaties van de organisatie?
9. Verbind ik de resultaten van het werk van mijn medewerkers aan de lange termijn visie van de organisatie, zodat de voordelen voor de lange termijn duidelijk worden?
10. Licht ik aan mijn medewerkers toe welke specifieke taken en verwachtingen bij hun rol horen en bespreek ik in relatie daarmee de missie, waarden en gewenste veranderingen van de organisatie?
Vaak 'ja' geantwoord? Daarmee zijn we er nog niet. Als medewerkers deze vragen voor de leidinggevenden zouden beantwoorden, komen de antwoorden dan overeen? Ik vrees van niet. Laat daarom ook medewerkers deze vragen voor de eigen leidinggevende beantwoorden.
Ga vervolgens de dialoog aan met de individuele medewerker over de invulling van het leiderschap. Het 'zichtbaar leiderschapsprofiel' wordt er alleen maar scherper van. Dit profiel is het vertrekpunt om serieus te gaan werken aan 10 x 'ja'.
En wat levert dat op?
Pas als het 'zichtbaar leiderschapsprofiel' scherp is kan een leidinggevende werken aan organisatieverandering. Het succesvol realiseren van organisatieveranderingen begint bij het aangaan van het één op één gesprek tussen een leidinggevende en de individuele medewerker. Eerst over leiderschap, pas daarna over de organisatieverandering en de bijdrage daaraan van die medewerker.
Alleen zo krijgt een leidinggevende een doorleefd besef van wat leiderschap betekent, alleen zo wordt dit leiderschap zichtbaar, alleen zo is een leidinggevende in staat om medewerkers te motiveren om mee te gaan in de gewenste organisatieontwikkeling en hen hierbij te ondersteunen. Dus niet navelstaren, maar met open vizier werken aan zichtbaar leiderschap als basis voor een succesvolle verandering. Wie durft?
Beste Chretien,
Prikkelend artikel dat me uit het hart is gegrepen. Dit vraagt lef van leiders: of ze nu in een politieke, ambtelijke of zakelijke omgeving acteren. Juist het gesprek aangaan over het zelfbeeld ?n het beeld dat je oproept bij anderen leidt tot zelfinzicht, brengt dialoog op gang en fundeeert veranderingen.
Groet,
Ed Grubben
Leiderschap is een betekenis van de oude cultuur, Je hebt nu zelfsturende groepen die werk en prive in 24/7 uur kunnen combineren. zitten in digitale netwerken en samen bepalen ze waar het naar toe gaat. Kijk naar de jeugd die communiceert nu al op een heel andere manier met elkaar dan vroeger. Je bent soms een leider en andere keer een volger, afhankelijk van het specialisme wat je in de zelfsturende team inbrengt. (Organisatie, Leiderschap, Management zijn oude begrippen)
Prima visie op resultaat gerichte leiding, maar gaat helaas voorbij aan de specifieke positie van een gemeentelijke organisatie. Het college de politieke leiders en de controle op dat leiderschap door de raad. Geen structurele invloed van de beleiduitvoerders (ambtenaren) op het te voeren beleid. Voorbeeld omgaan met bezuinigingen zonder gereguleerde invloed van de uitvoerders van dat beleid.