OpinieManagementlessen uit het MKB

Sinds een paar jaar is er veel kritiek op managers. Hoe gaat dat eigenlijk bij bedrijven zonder managers; met een baas?

– Column –

Is deze kritiek overdreven? Waarschijnlijk. Zeker is dat al deze kritiek een signaal is dat het op veel plaatsen niet lekker loopt. Natuurlijk heeft de crisis daar ook invloed op, maar dit speelt al langer en zit veel dieper. Reden genoeg om er eens bij stil te staan. Hoe gaat dat eigenlijk bij bedrijven zonder managers, maar met een baas, of te wel het MKB?

MKB-management

1. In veel MKB bedrijven is de baas een bedrijfje begonnen. Toen het goed met de zaken ging, nam hij er een knecht bij. Zo groeide het in de tijd steeds verder. De baas wist wat hij wilde, wat hij verkocht, wie zijn klanten waren en hoe hij daar mee om wilde gaan. Hij zorgde er voor dat zijn mensen dat ook wisten, zodat ze in dezelfde stijl zouden functioneren.
2. Als er iets bijzonders speelt, deelt de baas dat met zijn medewerkers. Als ze op de hoogte zijn, snappen ze veel beter waarom bepaalde dingen gebeuren en kunnen ze daar zelf ook beter op inspelen. Als iemand een idee heeft hoe het beter kan, wordt dat besproken. Als het een goed plan lijkt, wordt het ingevoerd, vaak in kleine stapjes, zodat geleerd kan worden tijdens het proces van veranderen.
3. Als er iets gaat veranderen, bespreekt de baas dat met zijn mensen. Niet een compleet uitgewerkt plan, maar de aanleiding en de richting. De mensen denken mee in uitwerking en gevolgen.
4. De baas kent zijn mensen, heeft regelmatig contact met ze en weet zo wat er leeft. Hij kent hun sterke en zwakke kanten. Hij probeert de sterke kanten te benutten en zoveel mogelijk te voorkomen dat ze dingen moeten doen waar ze niet goed in zijn.
5. Omdat de mensen in hun kracht benut worden, durft de baas hen ook allerlei zaken toe te vertrouwen. Onderling vertrouwen is een gezond uitgangspunt van de bedrijfsvoering.
6. De baas houdt scherp in de gaten wat er gebeurt. Als er iets niet goed gaat, heeft hij het direct door en acteert hij onmiddellijk. Hij is daarbij volstrekt duidelijk in wat hij er van vindt.
7. Omdat iedereen weet hoe het werkt, wat belangrijk is en hoe er met de buitenwereld omgegaan moet worden, is vergaderen nauwelijks nodig. Men kent de kaders, kan van daaruit beredeneren hoe er gehandeld moet worden en kan dus vanuit de gedachte van de baas handelen. Men weet dus ook direct wanneer iets bijzonders aan de hand is, waarvoor geen eigen actie gewenst is, maar eerst overleg nodig is.
8. Er wordt gekeet en gezweet. Saamhorigheid is groot, bedrijfstrots ook. Klanten weten waar ze aan toe zijn. Er is geen keten, dus ook geen ketenregie, maar wel een keten-verbondenheid.

Samenhang cruciaal

Het klinkt allemaal zo eenvoudig. En dat is het eigenlijk ook. Het is niet een set van (structuur) maatregelen die in totaliteit een succesvol bedrijf realiseert, het is de samenhang tussen al die factoren die cruciaal is. Een verstoring in die samenhang kan het geheel teniet doen.

• Het is geen opbouw vanuit structurering. Deze structuurelementen zitten er echter wel in;
• Het is een opbouw vanuit de kern van het bedrijf, de bestaansreden, het product-de dienst, de klant.

Al die ingewikkelde elementen, die zo veel vragen van een manager, krijgen opeens een logica en samenhang. Bijna alles blijft bestaan, maar wordt op een iets andere manier ingevuld. Het lijken kleine verschillen, niet meer dan een nuance. Het is echter een majeure verandering. De mindset, de benadering, is alleen nog maar de eerste – cruciale – stap om naar een dergelijke manier van organiseren over te gaan.

Ik hoop dat veel managers het aandurven om deze route in te slaan. In mijn volgend column ga ik hier dieper op in.