Als een gemeente besluit om het regieparadigma te omarmen leidt dit nogal eens tot weerstand bij leidinggevenden, maar is dat vreemd?
Nee. Leidinggevenden zijn zover gekomen omdat ze in het verleden “briljant” waren. Samenwerken met andersdenkende fantasierijke, vrijzinnige regisseurs is vruchtbaar maar maakt de leidinggevende wanhopig. Daar komt bij dat de vaktechnische complexiteit sneller toeneemt dan het aantal beschikbare medewerkers. Blijven pogen de beste vakinhoudelijke vragen van medewerkers en niet te vergeten collegeleden te beantwoorden, vergen te veel van de leidinggevende. Werkdagen van 11 tot 16 uur worden normaal.
Vroeg of laat valt de leidinggevende om. Andere leidinggevenden gaan uit zelfbehoud eenzijdig over op de bedrijfseconomische aanpak.
Is Kees dan klaar?
De handige leidinggevende gooit het roer om zodra het besef doordringt dat regisseren een andere relatie met professionele medewerkers meebrengt. De leidinggevende ziet ook wel dat de komst van professionele regisseurs leidt tot slimmere, intelligentere, assertievere medewerkers die ook nog eens behept zijn met een grote zelfstandigheid. Regisseurs denken mee en dragen creatieve onconventionele oplossingen aan.
Veel voorkomende vluchtheuvel van leidinggevenden die “om” zijn is relatief snel en met weinig inspanning te werk te gaan door inzet van managementsystemen. Ze beheersen immers zo de gemeentelijke werk- en besluitvormingsmodellen.
Wat mankeert hieraan?
Technisch-bedrijfseconomisch en logisch-rationeel te werk te gaan is op zich oké. Echter, ze verengt de blik. Leidinggevenden kijken alleen naar medewerkers als functionarissen met vaktechnische kwalificaties. Gebrek aan intermenselijke vaardigheden bij de leidinggevende leidt tot conflictmijdend en autoritair gedrag. Uitingen ervan zijn schijnzekerheden, verkeerde beslissingen, bureaucratisering, overdaad aan informatieverzameling en hoog verbruik aan menselijke energie. Creativiteit- en motivatie worden door de leidinggevende onderdrukt en tekortkomingen zoals geringe loyaliteit, werkverslaving of labiliteit komen niet aan het licht.
Onbewust reduceert de leidinggevende creativiteit en intelligentie van de regisseurs tot zijn eigen niveau. Leidinggeven wordt hinder.
Leidinggeven aan regisseurs vraagt meer
Communicatie, teammanagement, creativiteit, machtsuitoefening en conflictbeheersing zitten in het basisrugzakje. Leidinggevenden kunnen de teamgeest bevorderen en zijn in staat de intermenselijke en zakelijke conflictenergie op deskundige wijze te benutten. Daarbij is om kunnen gaan met tegenstrijdige niet-rationele kanten van medewerkers, omgaan met onvolledige en tegenstrijdige informatie en conflicterende waarden in de organisatiecultuur een must.
Is dat er even bij te doen?
Onder het argument “geen tijd” gaan in gemeenteland leidinggevenden hooguit een dag of twee op cursus. Dit werpt nauwelijks praktisch nut af. Om daadwerkelijk effectief leiding te kunnen geven is het gewenst om gedurende een fors aantal maanden bij te leren.
Stappen
In onze adviespraktijk is gebleken dat dan vier stappen te maken zijn. De eerste stap gaat om het te weten komen hoe “ik” waarneem en reageer. Van hieruit nieuwe verbanden leren kennen en oefenen. De tweede stap gaat om voorwaarden en verbanden leren kennen in de communicatie en deze instuderen. De derde stap gaat om ontdekken van groepsdynamische verbanden, modellen en interventiemogelijkheden. Tot slot als verlengstuk van de eigen persoonlijkheid de eigen ontwikkelingsmogelijkheden beter leren kennen en benutten.
De leidinggevende krijgt op deze manier een forse dosis managementpsychologische bagage. Stapsgewijs wordt “zichzelf en anderen leiden” aangeleerd. “Opbranden” wordt “bekwaam leiding geven”.
