Professionals die u vragend aan kijken hoe zij een nieuwe taak moeten oppakken. En die betogen waarom de nieuwe instructies niet werken. Herkent u dit?
Implementatie van beleid is geen sinecure. Veel gemeenten zullen dat de komende jaren weer ervaren bij grote decentralisaties. De modernisering van de jeugdzorg en het arbeidsmarktbeleid stellen nieuwe eisen aan professionals. In de beleidsnota’s worden daar al warme, inspirerende woorden aan gewijd. Professionals moeten gaan verbinden, overbruggen, netwerken en autonoom handelen. Maar hoe krijgt u ze zo ver?
Van oudsher maken managers beleid, schrijven HR-medewerkers competentieprofielen en definiëren zij leerdoelen. Dit gebeurt in de bovenstroom van de organisatie. Hierdoor ontstaat het klassieke probleem in de organisatieontwikkeling: de scheiding tussen denken & doen leidt tot verstarring en frustratie. De variëteit in de praktijk van professionals laat zich amper sturen met regels. Beleid en beleidsregels hobbelen amechtig achter de hectiek van de uitvoering aan. Professionals ervaren beleid als een keurslijf en kunnen bekwaam ‘meestribbelen’. En managers beklagen zich over de weerstand en eigenwijsheid van professionals. Dat gebeurt allemaal in de onderstroom. Kent u dat ook? Klassieke trainingsprogramma’s frustreren noodzakelijke veranderingen doordat zij zijn gebaseerd op een verouderd paradigma.
Als u deze analyse onderschrijft, dan ligt de oplossing ook voor hand. U kunt ontwikkelprogramma’s gebruiken die zijn gebaseerd op het paradigma van sociaal leren. Professionals leren met collega’s en van klanten via reflectie op hun praktijk. Zij integreren leren en werken. Het paradigma kent zes uitgangspunten:
- Geef samen betekenis aan de visie van de organisatie (van boven-naar onderstroom);
- Werk in het hier en nu;
- Maak leren uitdagend;
- Benut alle kennis en talenten;
- Elimineer de beperkingen;
- Borg de uitkomsten (van onder- naar bovenstroom).
We lichten het paradigma toe aan de hand van een klein voorbeeld. Veel managers willen dat professionals ondernemend zijn. In een klassieke training vertelt een docent wat ‘ondernemerschap’ is en welke vaardigheden daarbij passen. De professionals maken een paar cases en binnen een paar weken is hun kennis verdampt. Een kleine terugkombijeenkomst helpt daar weinig aan. In nieuwe ontwikkelprogramma’s verkennen professionals samen de impact van wet- en regelgeving, doordenken zij de consequenties voor hun rol, experimenteren zij met ondernemend gedrag, leren van elkaar, geven feedback, formuleren heldere principes voor hun ondernemerschap (en als het echt niet anders kan een paar regels), maken zij praktische werkinstructies en gebruiken zij informatiebronnen over ondernemen.
Kennis is er genoeg. Professionals zijn zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Zij geven ‘in het hier en nu’ een bruikbaar antwoord op de vraag ‘hoe moet dat dan?’ Dit is veel effectiever en zij vinden het veel leuker. Moderne leerplatforms faciliteren dit proces. Voor managers ontstaat een mooie uitdaging: zij gaan minder beheersen en meer coachen. Zij worden teamcoach. De meeste managers vinden dat hartstikke leuk. Zij werken voor voor mensen en niet voor cijfers.
Natuurlijk kunt u ook nieuwe profielen laten opstellen en werkinstructies op papier uitschrijven, maar als u deze valkuil liever vermijdt …
Geef een antwoord